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Hierarquia

Hierarquia – conversas depois do fim de um mundo é um documentário em  longa metragem produzido por Mário Salimon e que envereda pelas ideias do filósofo Augusto de Franco e do “emaranhado” de pessoas com que ele convive. Neste filme de cerca de hora e meia, discutem-se temas oportunos e quentes como escolarização, democracia, redes, autocracia e, é claro, o papel da hierarquia no tecido da sociedade.

Este sítio contém trechos do filme e trará, oportunamente, diversos produtos derivados do extenso material bruto que o originou. Também serão replicados aqui textos, apresentações, áudios e livros eletrônicos relacionados aos temas e personagens retratados no filme.

 

Conceito
A ideia de produzir um filme sobre as ideias de Augusto de Franco vinha fermentando há vários anos, dado o fato de Salimon vir acompanhando sua trajetória desde que trabalharam juntos no Conselho da Comunidade Solidária. Do delineamento de políticas de desenvolvimento local sustentável, lá por 1999, até os posts seminais sobre democracia e redes da atualidade, são 15 anos de uma abordagem séria e científica, que merecia ser conhecida. Apresentar tal trajetória em um documentário seria uma forma muito eficiente de oferecer um ponto de entrada para temas que, em texto, podem parecer de difícil digestão.

Assim, o diretor ficou muito feliz quando, na esteira de sua premiação na Mostra Brasília, em 2012, o próprio Augusto deu a ideia de se fazer um filme sobre a tríade de publicações Fluzz, Small Bangs e Hierarquia. A ideia inicial de Salimon era documentar a vida, as origens e processos dessa mente prodigiosa, mas cedeu aos argumentos de Augusto de que a pessoa (emaranhado formado por ele e aqueles com quem convive) seria bem mais interessante que o indivíduo Augusto de Franco.

A ideia central discutida no filme é a existência de um padrão de organização – a hierarquia – que, mais do que imposto pela força, é assimilado naturalmente pelas pessoas ao longo de um processo de 8 mil dias de bitolação nos meios familiar, escolar, militar, político e laboral. Esse padrão reforçaria um modelo de comando e obediência em que a autocracia se firmaria como modo operante. Não haveria espaço verdadeiro para a democracia nesse contexto. A mudança traria sempre novos autocratas e não mais distribuição de poder.

Salimon decidiu, uma vez mais sem apoio financeiro externo, partir para uma empreitada difícil mas muito recompensadora: começar um longa-metragem que pudesse retratar a riqueza do momento vivido por um grupo de amigos que foi se conhecendo, ao longo dos anos, por compartilhar interesse pelo tema das redes. A busca é permanente e as elucubrações não morrem na teoria (embora essa seja sempre muito seriamente tratada). Essa gente experimenta novos modelos e os vive intensamente. Não estão falando por falar, por um palco no disputado mundo das palavras. Realmente, acreditam no que dizem.

Em janeiro de 2013, tomou um avião até São Paulo com sua tralha cinematográfica e passou quatro dias gravando com Augusto e seu emaranhado. Foram entrevistas estruturadas (que predominam no filme) e conversas soltas costuradas ao redor de mesas com café, queijo e muito cigarro. Também houve passeios pelas redondezas da casa situada na esquina da Pedroso de Morais com a pracinha Ernani Braga. A Vila Madalena tem mais encantos que os bares, como se viu na Praça das Corujas e no Parque Linear.

São esses os elementos, somados a entrevistas complementares feitas posteriormente em São Paulo e Brasília, que deram a base para o longa, essencialmente uma costura minuciosa de conversações.

Cast
Abaixo, uma lista dos entrevistados no filme.

Augusto de Franco
Nilton Lessa
Oswaldo Oliveira
Luiz de Campos Jr.
Vivianne Amaral
Sergio Venuto
Fernando Domingues Jr.
Fernando Baptista
Grazi Gra
Carlos Duarte
Guta de Franco
Marco Cassol
Bibi Xausa-Bosak

Roteiro, direção e captação
As falas que embasam o filme respondem a questionários semiestruturados e decorrem de provocações à fala espontânea. Nesse sentido, o roteiro era aberto e partiu de uma linha orientada a:
• biografar brevemente o personagem principal;
• apresentar sua visão de mundo e as ideias centrais de seu discurso;
• desenvolver narrativa com corroborações de outros personagens, parte do “emaranhado” vital de augusto;
• ilustrar conceitos e hipóteses com metáforas visuais ou casos apurados nas comunidades em que convivem os personagens e
• situar o personagem principal em uma rede crível de formadores de opinião

A direção emergiu sempre que os personagens adotaram uma linha de narrativa capaz de quebrar o potencial de costura das falas. É comum nesse tipo de entrevista o respondente reagir como se o diretor fosse um repórter participativo, citando seu nome e se referindo a outras partes da conversa. Nessas horas, entrou o diretor explicando que o entrevistador e seus conteúdos não entrariam no filme e que nem tudo que havia sido dito entraria na versão final. A direção foi no sentido de corrigir rumos, garantir os conteúdos esperados e abrir, também, espaço para o inesperado.

A captação foi feita predominantemente com duas câmeras digitais (Sony HDR XR 550 e Canon 60D). Em algumas ocasiões, conversas foram gravadas com um celular Samsung Galaxy II.

O áudio foi gravado predominantemente com um microfone sem fio Audiotecnica e redundância com um gravador Zoom H4n.

A iluminação, quando não integralmente natural, foi reforçada com um refletor de super led e difusão montado pelo meu filho Luís Adriano.

 

Fotografia

A fotografia principal é de Mário Salimon,  que  contou com contribuições de:

Adriano Salimon
Ormuzd Alves
Paulo Laboissiere
Rodrigo Roal
Jacques Schwarzstein

 

Arquivo

Imagens de arquivo procedem de:

Pond5.com
Videoblocks.com
Archive.org
 

Edição e montagem

A edição foi feita com processos de escuta flutuante, eliminação de redundâncias e articulação de contrastes e convergências discursivas.

A montagem foi feita em FinalCutProX num processo de inúmeras iterações a partir de versões editadas de cada entrevista ou poliálogo.

 

Trilha sonora
Quatro fontes suprem a trilha sonora de Hierarquia.

O tema de abertura do filme foi composto por Salimon e montado com base em amostras de som de água (a chuva e os sons decorrentes são presença constante no filme). Usei sintetizadores nativos do programa LogiPro e ainda Tyrell N6 e uma unidade física Korg Vocoder.

O grosso do filme possui trilha do projeto australiano Levisoul, com ênfase na belíssima instrumental Awakened.

Em alguns momentos, rearranjei composições derivadas de equações matemáticas.

Complementarmente, usei composições generativas e nodais criadas a partir da parametrização do programa Nodal.

Perguntas frequentes sobre o filme Hierarquia

  Por que, apesar de tratar do tema em termos genéricos, o filme não fala mais sobre os enxameamentos de junho de 2013 no Brasil?
Hierarquia foi gravado, predominantemente, em janeiro de 2013 e, portanto, precedeu tais eventos tão relevantes para o país. Em meados de junho, o filme estava praticamente pronto e, ao analisar as consequências de uma bifurcação temática (o filme em questão trata da hierarquia como questão central), o diretor decidiu manter o foco original. Ainda assim, de última hora, incluiu imagens de uma passeata no Rio, que faz a conexão dos eventos locais com a fenomenologia global de redes discutida no documentário.
  Quem financia o filme?
Hierarquia é, até o momento, uma produção independente, sem bandeira ou mesmo financiadores externos. O próprio diretor vem bancando os custos de produção, embora intencione captar recursos externos para recuperar seus gastos e permitir investimentos da fase de pós-produção.
  Por que os depoentes não são identificados além dos nomes?
A ideia é valorizar o que é dito pelo que é dito e não por quem o diz. Os entrevistados são pessoas relevantes no contexto do emaranhado humano retratado no filme, a despeito da posição que venham a ocupar no mercado. Detalhes sobre essas pessoas poderão ser encontrados neste sítio, na aba “Sobre o filme”
  De onde vem a expressão depois do fim de um mundo, inclusa no título do filme?
Quando se conceituou o filme, em 2012, houve uma onda de notícias sobre um possível fim do mundo em dezembro. Misticismos à parte, parecia que, de fato, um certo mundo – o mundo único dos noticiários, do mainstream – estava morrendo com a sociedade em rede e os movimentos glocais. Assim, Augusto convocou um encontro, do qual resultou o filme, que chamou de Poliálogos após do fim do mundo (único), termo depois adaptado pelo diretor para conversas depois do fim de um mundo.

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Mário Salimon tem trajetória conhecida em várias áreas, tendo iniciado sua carreira como assistente do documentarista Vladimir Carvalho. Graduado em comunicação e mestrado em administração pela UnB, trabalhou como repórter e crítico de artes, música e cinema, após o que partiu para vários postos de coordenação e consultoria em organismos internacionais e no terceiro setor, tais como o UNICEF, UNESCO, IICA, UNDCP, AVINA, ANESP e Centro Ruth Cardoso.

Pioneiro em produção de conteúdos audiovisuais em meio digital, produziu dezenas de vídeos, indo desde o formato institucional até documentários autorais, como é o caso de Gilbués, que trata do fenômeno da desertificação no Piauí e Parece que existo, biografia do músico brasiliense/nova-iorquino João MacDowell. Este recebeu, em 2012, o prêmio de melhor longa na Mostra Brasília do Festival de Brasília do Cinema Brasileiro.

Salimon formulou e conduziu dezenas de estratégias organizacionais e de comunicação. Também desenvolveu acervos e instruiu equipes na produção e leitura crítica de conteúdos digitais, principalmente em organismos internacionais e agências do terceiro setor.

Há cerca de dez anos, vem adotando postura crítica em relação ao gerencialismo e advogando em favor de modelos de gestão calcados em distribuição, contrapondo-se a sistemas de escassez artificial. Desenvolve pesquisas no campo da administração, mais especificamente tratando da subjetividade nas relações de trabalho, com ênfase em sociologia clínica e psicodinâmica do trabalho.

Além de atuar como docente especialista em cursos de pós-graduação em comunicação e consultor nas áreas de gestão do conhecimento e gestão da estratégia, Mário tem também uma carreira de mais de 20 anos na música, tendo participado de 15 bandas brasilienses. Com dois discos lançados e um DVD em fase de finalização, é conhecido como uma dos principais cantores de jazz e blues da capital brasileira.

Vasta informação sobre Salimon pode ser encontrada em www.mariosalimon.com

Fazer filme não é fácil e nem custa pouco. Sobretudo, quando é você quem o financia, sem o apoio de uma grande empresa ou fomento governamental. Assim como no meu longa anterior, Parece que existo, entrei na empreitada porque a entendia como fundamental e venho bancando tudo com os meios de nossa família.

Ficaria muito agradecido se pudesse contar com sua ajuda para as etapas vindouras de finalização, promoção e disseminação do Hierarquia. Dentre vários planos que temos com o filme está, por exemplo, a legendagem em inglês, espanhol e francês.

A doação pode ser feita pelo Moip, que é um sistema bastante abrangente e seguro, ou de alguma forma que possamos combinar pessoalmente. Entre em contato comigo pelo email mariosalimon@mariosalimon.com caso tenha alguma dúvida ou sugestão.





  Video Gallery

Versão gratuita e completa no Youtube


Entrevista com o diretor Mário Salimon

Este é o trailer de Hierarquia

 

Depoimento de Augusto de Franco sobre enxameamentos, democracia e novos modos de regulação de conflitos

 

 

Casa cheia, clima de festa na primeira projeção pública de “Hierarquia” e abertura da exposição “Occupy Wall Street”

Artistas, jornalistas amigos e amigas de longa data se encontraram em 4 de novembro, na Livraria Cultura do Casa Park, para comemorar a produção cultural local. Fotos de Adriano Salimon.

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Artistas, jornalistas amigos e amigas de longa data se encontraram em 4 de novembro, na Livraria Cultura do Casa Park, para comemorar a produção cultural local. Fotos de Adriano Salimon.

  Posted by admin on November 6, 2013

Hierarquia terá primeira exibição pública

Artistas brasilienses lançam testemunhos em fotografia e cinema sobre transformações na sociedade contemporânea  A Livraria Cultura do Casa Park, em Brasília, apresenta, na segunda-feira, 4 de novembro, dois testemunhos de artistas brasilienses sobre fenômenos contemporâneos emergentes como a sociedade em …

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Cover Photo

Artistas brasilienses lançam testemunhos em fotografia e cinema sobre transformações na sociedade contemporânea

 A Livraria Cultura do Casa Park, em Brasília, apresenta, na segunda-feira, 4 de novembro, dois testemunhos de artistas brasilienses sobre fenômenos contemporâneos emergentes como a sociedade em rede e a ocupação não convencional de espaços públicos. O fotógrafo Paulo Laboissiere traz a exposição Occupy Wall Street, enquanto o cineasta Mário Salimon faz a primeira apresentação pública de seu novo longa metragem Hierarquia: conversas depois do fim de um mundo. O coquetel de abertura da exposição acontecerá logo após a exibição do filme, que começa às 18h30. A mostra permanece aberta até o dia 30 de novembro e o filme pode ser comprado ou alugado em www.hierarquia.org. A Livraria Cultura fica no Shopping Casa Parque, EPIA.

Tanto a exposição fotográfica como o filme retratam um momento em que as sociedades expressam inconformância, ora difusa, ora bem articulada, com o estado atual das coisas. Temas como escassez artificial, redes sociais mais distribuídas que centralizadas, autonomia do sujeito e contestação do uso regular dos espaços públicos são tratados na obra dos dois artistas.

Occupy Wall Street é uma série de fotos de Paulo Laboissiere, feitas em diversas incursões pela ocupação do Zuccotti Park, ao lado de seu trabalho. O movimento, que começou em 2011 em Manhattan, acabou se espalhando rapidamente para cidades como Los Angeles, San Francisco, Chicago, Boston e até mesmo Frankfurt. A abordagem de Paulo Laboissiere é aquela de um observador impessoal. Sua câmera é  quase inconspícua e suas técnicas são de mínima intervenção no espaço fotografado. “Para cada geração existem eventos que sempre definem e moldam um período da história. Eu sabia que OWS ia ser um desses”, diz ele.

Hierarquia e sociedade em redeHierarquia – conversas depois do fim de um mundo é um documentário em  longa metragem produzido por Mário Salimon e que envereda pelas ideias do filósofo Augusto de Franco e do “emaranhado” de pessoas com que ele convive. Neste filme de cerca de hora e meia, discutem-se temas oportunos e quentes como escolarização, democracia, redes, autocracia e, é claro, o papel da hierarquia no tecido da sociedade. A ideia central discutida no filme é a existência de um padrão de organização – a hierarquia – que, mais do que imposto pela força, é assimilado naturalmente pelas pessoas ao longo de um processo de 8 mil dias de bitolação nos meios familiar, escolar, militar, político e laboral. Esse padrão reforçaria um modelo de comando e obediência em que a autocracia se firmaria como modo operante. Não haveria espaço verdadeiro para a democracia nesse contexto. A mudança traria sempre novos autocratas e não mais distribuição de poder.

Laboissiere e Salimon são amigos desde os anos 80, quando compartilharam o entusiasmo com a cena musical da capital e o gosto comum por rock progressivo e sintetizadores. Ainda que tenham seguido caminhos profissionais distintos, continuam unidos pelas artes, compondo e gravando no duo Wave Playground e colaborando mutuamente nos projetos de cinema e fotografia que desenvolvem. Durante longas caminhadas e conversas, em Nova Iorque e Brasília, os dois conceberam e planejaram diversas incursões pelo mundo das artes, das quais são parte os produtos que serão exibidos no dia 4.

 

Fontes externas

www.mariosalimon.com

www.hierarquia.org

http://blogs.mariosalimon.com/jorn/musica/wave-playground/

  Posted by admin on November 1, 2013  /  Tags: , , ,

Um lugar para o sujeito na gestão da estratégia

O mundo laboral ainda está preso em estruturas verticais, em que o controle, mais do que o compromisso, é usado como motor das atividades. Essa verticalidade se expressa na visão linear da gestão, nas assimetrias de poder e na preponderância dos aspectos cognitivos do comportamento humano sobre os afetivos, o que pode ser visto com clareza nos sistemas correntes de gestão da estratégia, dos quais a vedete é o Balanced Scorecard.

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Por Mário Ibraim Salimon

Um mundo laboral ainda muito vertical

O avanço de tecnologias computacionais baseadas em plataformas de rede gera certa horizontalização nas relações e dissolve fronteiras organizacionais. Feito o gato, que tem vantagem em relação ao cão por poder pular muros e ampliar seu território, o profissional conectado pode buscar informação e construir relações para além das barreiras físicas de sua organização. Mesmo assim, o conhecimento e capital relacional amealhados nessa empreitada não garantem, necessariamente, emancipação ou melhores condições de trabalho. Ou mesmo o avanço da humanidade.

O mundo laboral ainda está preso em estruturas verticais, em que o controle, mais do que o compromisso, é usado como motor das atividades. Essa verticalidade se expressa na visão linear da gestão, nas assimetrias de poder e na preponderância dos aspectos cognitivos do comportamento humano sobre os afetivos, o que pode ser visto com clareza nos sistemas correntes de gestão da estratégia, dos quais a vedete é o Balanced Scorecard.

O BSC, como é conhecido, vem sendo usado em cerca de 50% das empresas nos Estados Unidos e em 25% nas economias mais avançadas da Europa. Foi considerado pela revista Harvard Business Review como uma das mais influentes idéias dos últimos 75 anos. É, portanto, um dispositivo gerencial que vem moldando a gestão nos três setores de agenciamento da sociedade, partindo da empresa privada para o governo e as ONGs.

O BSC tem destaque aqui pela sua incidência no presente contexto, conforme o exposto acima. Ontem foi a Qualidade Total, amanhã será outra moda. De qualquer jeito, não se vê uma mudança de direção. As aplicações de BSC e suas derivações ou localizações raramente balanceiam, como sugere o nome, as diferentes perspectivas corretamente. A ênfase nos aspectos financeiros é patente e as estruturas causais, mesmo em organizações públicas, focam-se na sobrevivência da organização, sem preocupação com a sobrevivência dos indivíduos que estão nas duas pontas da cadeia de valor.

A febre da medição, ou quantofrenia, supera o interesse pelos aspectos qualitativos das relações. Mais ainda, mesmo quando os mapas estratégicos consideram o ser humano como peça importante, a operação ao longo do tempo não hesitará em colocá-lo como variável de ajuste num momento de crise, visando manter equilibrada a equação de provimento da organização.

É importante repensar esses modelos, abrindo espaço para o indivíduo na balança da estratégia. Acatar a importância dos aspectos emocionais – e não somente cognitivos – do comportamento humano e entender que a saúde das pessoas impacta na sustentabilidade das organizações tanto quanto a saúde financeira.
Este ensaio apresenta e discute alguns problemas comumente vistos no desenho, operação e avaliação de estratégias, propondo também possíveis caminhos para a solução dos mesmos em processos que valorizam a participação e o protagonismo.

O porquê da gestão estratégica
A única constante no mundo contemporâneo parece ser a falta de constância. Assim, agências dos três dos três setores implicados com a superação de carências da sociedade vivem num processo contínuo de alinhamento, buscando congruência entre os meios interno e externo, entre as demandas recebidas e sua capacidade de oferta.
Os processos de negócio em organizações são entendidos e gerenciados como cadeias de agregação de valor, das quais participam várias partes interessadas ou stakeholders. Cada qual deve cumprir seu papel nos fluxos, buscando garantir que o resultado final seja mais que a mera soma das partes. E os gestores desses processos devem ser capazes de gerar uma condição organizacional de equilíbrio, em que o alinhamento entre os diversos ativos mobilizados faça com que a agência tenda à sustentabilidade. Isso pode ser mais fácil quando se adota uma postura marcada por abordagens analíticas, proatividade e visão prospectiva. É preciso pensar estrategicamente e, por conseqüência, gerar e gerenciar estratégias.

Certamente, podem-se encontrar milhares de definições para o termo, mas, neste contexto, entende-se estratégia como um conjunto de elementos norteadores de processos de tomada de decisão. Esse conjunto surge da análise de padrões históricos de comportamento, da posição ocupada pela organização no mercado e mesmo de uma determinada perspectiva em relação a esse mesmo mercado.

Pode se materializar em construtos mais ou menos complexos, num plano, programa ou política. Muito freqüentemente, a estratégia se vê sintetizada em quatro orientadores: negócio, visão, missão e valores.
Negócio é a expressão objetiva daquilo que dá sentido à existência de uma organização. É aquilo de que se ocupa. Essa palavra tem origem na expressão Nec otium, que, em latim, quer dizer negação do ócio. O próximo orientador é a visão, que deve expressar um estado desejável de coisas para um momento determinado no futuro. Já a missão costuma sintetizar elementos relativos à direção fundamental do negócio, responsabilidades assumidas pela organização frente às pessoas, a importância dada aos públicos de interesse e as capacidades que articula para realizar suas entregas. Um quarto norteador é o conjunto de valores professados e, preferencialmente, vividos pelas pessoas. São formulações básicas, de teor geralmente ético e que servem como filtros no processo de desenvolvimento e realização da estratégia.

Então, a gestão da estratégia é vista genericamente como forma de, lançando-se mão dos valores, dispor-se intencionalmente de ativos a bem de se realizar a visão, cumprir-se a missão e manter vivo o negócio.

Modelos e sistemas de gestão da estratégia
Neste contexto,um modelo é uma simplificação, uma macrovisão que coloca em destaque os elementos críticos de uma determinada realidade, de cuja observação e simulação podem derivar tomadas de decisão gerenciais. Essa manipulação em escala serve bem aos propósitos da gestão, que é o processo pelo qual um agente analisa, planeja, mobiliza, monitora, avalia e reorganiza seus ativos com o intuito de atingir seus objetivos estratégicos.

Cada agência deve ser capaz de definir os elementos cruciais para seu funcionamento e para a manutenção de sua sustentabilidade, a fim de construir cadeias de valor que convirjam para seus objetivos com eficácia, eficiência e efetividade. Um bom modelo gerencial deve conter suficientes elementos para colocar e manter em marcha os processos de negócio da organização.

Primeiramente, para se garantir comunicação e entendimento comum, é preciso expressar claramente os conceitos que embasam o modelo. Em segundo lugar, deve-se explicar com igual clareza o sistema que o sustenta, com suas respectivas infra e superestrutura.

O entendimento de sistema aqui é um conjunto de elementos ou componentes independentes que, por serem inter-relacionados, conformam um todo também funcional. Portanto, uma visão gráfica dos fluxos de energia e matéria que conformam os processos de negócio, com suas entradas e saídas, também concorre para o sucesso de um modelo de gestão.

Finalmente, é preciso definir indicadores para mensuração dos processos e de suas saídas. Pouco se pode fazer em termos de gestão sem parâmetros quantitativos e qualitativos que permitam a comparação entre o estado das coisas em momentos diferentes.

O Balanced Scorecard
O sistema de gestão Balanced Scorecard é um dos mais usados atualmente, consistindo em base procedimental para desenvolvimento de um modelo de gestão funcional. Essa técnica decorre de estudos que mostraram, no início dos anos 90, que, raramente, mais que 10% das empresas eram capazes de constituir e executar uma estratégia. Segundo apuraram Robert Kaplan e David Norton, a busca por ganhos financeiros gerava nas organizações uma visão restrita, capaz de excluir como relevantes fatores como aprendizagem, processos internos e até mesmo a visão dos clientes.
Como expresso no nome, o método BSC pressupõe uma gestão ponderada de ativos tangíveis e intangíveis, buscando expressar graficamente, em uma folha A4, o modo como a organização gera valor para seus clientes. O resultado é um mapa estratégico, de supostamente fácil interpretação e comunicação.

Razões para a ampla aceitação do BSC
O primeiro diferencial apresentado pelo BSC foi a proposta de aceitação de medidas que fossem além da saúde financeira da organização, incluindo-se também o acompanhamento de ativos intangíveis. O avanço do BSC coincidiu com a popularização da internet e a virtualização de relevantes segmentos de mercado e do modo como se desenvolviam os processo de negócio. Pela primeira vez, um sistema de gestão falava em mais do que mesas, cadeiras e computadores, pensando também em valor da marca e circulação de conhecimento.
Outro fator relevante para a aceitação foi o estilo de argumentação para a venda do sistema. Robert Kaplan e David Norton partiram de um pesquisa e apresentaram números convincentes sobre o fracasso na execução de estratégias, bem como os motivos apurados para tamanho insucesso. De posse das razões, foi mais fácil desenvolver prescrições para solução dos problemas.

Uma característica marcante do BSC é a capacidade de apresentar um modelo abarcante do trajeto a ser percorrido por uma organização entre sua visão de futuro e efetivos resultados e impactos. A organização das necessidades estratégicas em objetivos aninhados em perspectivas, conectados por relações causais, facilita muito a coordenação de projetos, permitindo a organização de estruturas matriciais de gestão, sabidamente capazes de diminuir desperdícios e facilitar eficiências.
Nota-se ainda, sem esgotar o tema, que o BSC coloca importância pouco comum nos processos de participação e comunicação. Pelo menos no que tange a teoria, o problema de acesso à informação, do fluxo de idéias, estaria resolvido com as rotinas de desenho e acompanhamento da estratégia. Tal fato seria positivo para dirigentes, pois poderiam desencravar conhecimento tácito, e para empregados, que teriam voz e veriam suas necessidades também contempladas nos projetos e processos estratégicos.
BSC ou gestão da estratégia?

Muito embora se alardeie a popularidade do BSC e suas virtudes, é difícil dizer se as organizações estão, de fato, implantando o sistema de forma rigorosa ou se o adaptam livremente. Com a mesma liberalidade, há muitos que chamam suas próprias construções de BSC. Do mesmo modo como Xerox virou sinônimo de fotocópia, qualquer sistema de gestão da estratégia tende hoje a ser chamado de BSC, como apurou o Gartner Group, em estudo de alcance mundial.
Neste ensaio, aproveita-se tal liberalidade para fazer uma inversão. Se existe tamanha aplicação do método BSC e não haveria como saber se, de fato, o são literalmente, vamos chamar todos os sistemas pelo nome genérico: gestão da estratégia.

Crítica da gestão da estratégia
José Santana, professor da Fundação Dom Cabral e partícipe do processo de criação do chamado “Choque de Gestão” em Minas Gerais, afirmou, em aula, que havia feito um levantamento de fórmulas de gestão vendidas por consultores nos últimos 20 anos, chegando a cerca de 150 receitas. Em bom “mineirês”, explicou que todos tinham suas peculiaridades, mas giravam em torno de perguntas existenciais muito simples: “oncotô?, proncovô?, mecovô? “(Onde estou? Para onde vou? Como vou?). O que se faz é repaginar soluções anteriores, muitas vezes as complicando para vender soluções.

Na verdade, as organizações aceitam roupagens diferentes para justificar a mesma busca por resultados, baseada em um santo milagreiro externo ou na indução de gente de dentro via retiros quase espirituais, dos quais se volta trazendo uma nova verdade, que deve ser disseminada e aceita por todos sem discussão.

A gestão da estratégia, em si, não é reprovável e se justificaria simplesmente pela complexidade do contexto, que não mais permite as soluções caseiras que viabilizaram, por décadas, a sobrevivência sob a lógica do semper idem. Números das Nações Unidas apontam para mais que um bilhão de famintos no mundo e a escassez de recursos naturais é fato consumado, de modo que otimizar recursos ou deixar de desperdiçá-los seria inteligente da parte da humanidade. O problema surge quando a busca pela eficiência se dá no âmbito de reformas marcadas não pela gestão, mas pelo gerencialismo, quando a missão é preterida em favor da relação custo-benefício, não só das coisas, mas ainda das pessoas, que são vistas como mais um ativo à disposição da organização.

Manipulação pelo discurso - A implantação de um novo sistema de gestão da estratégia implica esforço discursivo bastante relevante. É nessa ocasião que se busca desconstruir as crenças prevalentes com o objetivo de imposição de uma nova identidade, baseada na internalização de novos valores e de uma nova mitologia, pois se trata muitas vezes de uma refundação organizacional. É momento propício para a criação de um clima favorável à identificação organizacional, pela qual os indivíduos fazem suas as crenças da organização.
Isso ocorre porque, juntamente com qualquer novo sistema gerencial, como em qualquer novo credo, ocorre uma enxurrada de novas palavras – ou de palavras velhas como novo significado, capazes de confundir as pessoas, abrindo a guarda para a instalação de programas verticalizadores e pouco democráticos de funcionamento da organização. Travestida de ressureição, a refundação é, muitas vezes, um prolongamento artificial da vida da organização, do qual se beneficiam poucos.

Não há lugar para a subjetividade na gestão da estratégia. A ordem das coisas provém de uma força e de uma racionalidade externas. É heterônoma. A mudança é fortemente calcada em reformas na estrutura, tendo o indivíduo que nela se posicionar para driblar a repreensão, o ostracismo e até mesmo o desemprego. Um indicador desse desequilíbrio é falta, nas perspectivas comumente usadas nos mapas estratégicos, de espaço para aspectos emocionais. As dimensões mapeadas são exclusivamente relacionadas ao âmbito cognitivo do comportamento humano. Quando se fala em sustentabilidade, surgirá o tema da saúde financeira, mas não se ousará discutir a saúde física e mental dos colaboradores. Ao se falar de relações humanas, discutir-se-á o capital social como um ativo a gerenciar em favor da satisfação dos stakeholders, mas não da sua capacidade de transformação no interior da membrana que divide “nós” e “eles”.

A falácia da participação – sistemas de gestão da estratégia como o BSC pressupõem altos níveis de participação, visto que a manutenção da estratégia deve se converter em tarefa de todos. Assim, desenham-se ocasiões e canais de comunicação voltados para a contribuição dos colaboradores. O que se nota é que poucos se julgam capazes de contribuir, dada a assimetria de conhecimento a respeito do tema e mesmo de informação gerencial sobre a organização. Também se percebe medo, pois, sobretudo em pequenos grupos, é muito fácil rastrear uma proposta, ligando-a a um quadro específico, que pode ser perseguido, ter sua contribuição automaticamente expurgada ou mesmo ser objeto de escárnio dos colegas. Finalmente, vale notar que a maioria das contribuições jamais chega a ser considerada e devidamente processada, dada a premura dos processos de reestruturação. De sorte que os processos de participação têm mais a função de purgação de insatisfações que de efetiva contribuição.

Informação e comunicação – a comunicação da estratégia é fator fundamental para o sucesso. Desde o início, é alto o preço a ser pago pela negligência desse fato. A começar pela compreensão dos termos utilizados na explicação do sistema, é importante entender comunicação como processo bilateral, capaz de fazer comuns os sentidos. Fala-se de um intercâmbio de significados. Entretanto, o que predomina nas organizações é o uso equivocado da palavra comunicação para tratar de processos unilaterais e impositivos, mais bem relacionados com o conceito de informação. As reuniões de comunicação, peça fundamental no BSC, por exemplo, são propostas nas abordagens prescritivas como eventos expositivos e informativos, ficando o debate e a correção de rumos para encontros fechados, entre responsáveis pelo acompanhamento de indicadores e seus subordinados. Ademais, essas reuniões são muito freqüentemente postergadas ou desmarcadas, por haver sempre afazeres mais urgentes, incêndios a apagar.

Lideres e seguidores – outro indicador da manutenção da assimetria pela gestão da estratégia é a formação de um grupo de lideres, ao qual compete conduzir a implantação do processo de desenho do mapa estratégico e das iniciativas (projetos) estratégicas. É lógico que nem todos teriam o mesmo grau de conhecimento dos temas estratégicos ou das ferramentais, nem poderiam se ocupar de obter a informação se lhes fosse oferecida. Porém, o modelo mental formado em torno do par complementar líder-liderado reforça a noção de que uns podem e outros não, uns sabem e outros não, uns mandam e outros obedecem e, o que é mais preocupante, uns são ativos e outros passivos no processo, o que traz relevantes implicações políticas e emancipatórias.

Simplificação – é comum, nos processos de implantação de gestão da estratégia, o corte de etapas e, até, de componentes cruciais da cadeia PDCA (plan, do, check, act) que caracteriza a maioria dos métodos de gestão. A pressa, ou suposta menor relevância de alguns elementos, gera arremedos, aproximações de sistemas de gestão que vão, cedo, cobrar a seriedade inicialmente negada ao projeto. Os processos de construção coletiva de significados são vitimas freqüentes dessa simplificação, o que gera, quase automaticamente, uma crise de legitimidade no processo e baixa apropriação do produto final pela comunidade em geral.
Oportunismo – é comum entender a estratégia como um ente em construção, passível de mudanças e objeto constante da crítica dos que a sustentam. Entretanto, vêem-se muito comumente dirigentes se valendo da volubilidade da estratégia, como decorrência de um contexto eternamente mutante, para justificar mudanças freqüentes de objetivo e escopo em projetos. Tal inconstância confunde os colaboradores e permite avaliações subjetivas de desempenho, posto que as pessoas ficam sem chão para trabalhar, nunca chegando a um steady state que lhes dê um mínimo de segurança para firmar e melhorar os processos de negócio que desenvolvem. Confusas, são vitimas fáceis de um superior inescrupuloso, que pode lhes vender segurança em troca de lealdade cega.

Esquecimento da estratégia – um elemento final de discussão neste ensaio, e que não encerra a lista de problemas com a gestão de estratégia, é a facilidade e, até, dir-se-ia, cara de pau com que as organizações vão relegando seus construtos estratégicos a um segundo plano, retomando a rotina e as velhas manias. Desde que se possa ostentar um grande e emoldurado mapa estratégico na parede da sala de reuniões (um produto, caduco no tempo), o processo de desenho, avaliação e redirecionamento da estratégia não tem a menor importância. O assunto voltará à baila quando for a hora de uma nova reestruturação, da implantação de um novo credo.

Uma bifurcação histórica é possível
O contexto presente é marcado por restrições oriundas da competitividade em mercados caracterizados pela escassez, mas oferece, como parte do tradeoff, ferramentas de produtividade intelectual e relacional capazes de aumentar as chances de sucesso de uma estratégia. A gestão do conhecimento, em sua vertente mais democratizante e oposta à ênfase nos sistemas computacionais, favorece a criação de comunidades de prática e plataformas de criação, organização e disseminação de ativos de informação. Estes constituem fator importantíssimo de empoderamento dos indivíduos frente as estruturas e também condição para o estabelecimento de processos autênticos de comunicação.
Haverá sempre aquelas organizações propositalmente centradas em controle e tementes à força do indivíduo emancipado. Essas seguirão seu caminho inevitável, rumo à exploração e ao acúmulo em benefício de poucos e propiciado pelo sofrimento de muitos. O que não quer dizer que, por isomorfismo mimético, organizações bem intencionadas se vejam obrigadas a optar pelos mesmos meios para chegar a seus fins. Não é preciso inventar um novo modelo. Há espaço nos próprios processos conhecidos de gestão da estratégia para a emancipação dos sujeitos e legitimação dos construtos estratégicos.

Comunicação autêntica e assertividade
A comunicação é explicitamente posta como elemento crucial no desenho e na gestão das estratégias. É preciso, então, criar um ambiente de assertividade, em que as pessoas, em todos os escalões, estejam em harmonia com suas próprias idéias e abertas a considerar as alheias. Devem se sentir livres, de fato, para a expressão de suas inquietações.

As assimetrias de poder, em suas formas implícitas e explícitas, devem ser minimizadas no espaço de debate. A forma de organizar as pessoas no espaço, o modo se vestir, a chave vocabular etc., devem ser pensados com tal objetivo em mente. Passada a fase inicial das revelações e negociações relativas às necessidades estratégicas, deve-se chegar a um ponto em que a troca de idéias e sentidos não tenha, por trás de si, uma intenção comercial. É preciso, no curso da história da organização, investir na maturidade dos colaboradores, para que venham a ser interlocutores cada vez mais bem qualificados e capazes de contribuir efetivamente para a construção de suas próprias alternativas de futuro.

Construção de sentidos pela harmonização conceitual
Uma palavra carrega em si múltiplos sentidos e, quando alguém se vê atulhado em um novo mundo vocabular, a confusão se instala e a comunicação efetiva se torna pouco provável. É desejável, no momento de apresentação de um novo sistema de gestão, realizar uma oficina de harmonização conceitual. Historicamente, usou-se a expressão nivelamento conceitual, que é vista por muitos como imprópria, por reforçar as assimetrias. De qualquer modo, a idéia é que todos comunguem dos mesmos sentidos ao ouvir ou ler certa palavra, evitando mal entendidos posteriores ou ineficiências em processos de comunicação.

Idealmente, esses sentidos emergem de discussões abertas, em que se pergunta às pessoas qual entendimento têm ao ouvir uma determinada palavra. As definições vão sendo anotadas, comparadas e depuradas até que se chegue a um consenso. Pode ocorrer situação em que o sentido emergente divirja demais do núcleo comum de sentido (algumas organizações tendem a criar seus próprios dialetos, o que dificulta a relação com o mundo externo) , gerando inconsistências no método. Neste caso, é arriscado aceitar o produto coletivo como convenção, devendo-se, de qualquer modo, valorizar o esforço do grupo, ao mesmo tempo em que se justifica, tecnicamente, a imposição pelo contexto. A um custo quase nulo, pode-se criar um glossário vivo na intranet da organização, que conteria os conceitos inicialmente harmonizados e os que fossem surgindo ao longo do processo de gestão da estratégia.

Inclusão de aspectos emocionais e afetivos do comportamento humano no mapa estratégico
Os mapas estratégicos contêm, geralmente quatro, perspectivas:
1. capacidades e conhecimento
2. processos internos
3. relação com os clientes
4. satisfação dos acionistas e/ou stakeholders (sustentabilidade financeira)

A lógica causal clássica vê o desenvolvimento de capacidades e conhecimento estratégicos servindo como suporte para melhores processos internos, que, ao viabilizar uma relação ideal com os clientes, maximiza lucro (bens públicos, no caso de organizações do primeiro e terceiro setores), garantindo o fluxo de investimento por acionistas ou a aprovação dos stakeholders, que redundaria em manutenção da existência da organização em questão.

Existe abertura, mais ou menos óbvia, para a consideração dos aspectos emocionais nas quatro perspectivas. No caso da criação de capacidades e conhecimento para o desenvolvimento da estratégia, o campo emocional influi por permitir ou não que o sujeito se sinta apto a aprender ou compartilhar o que sabe. Os medos e inseguranças pessoais são determinantes no tamanho da cadeia de filtros que se interporão entre a colaboração e a obstaculização.
Esse mesmo fator interfere na perspectiva de processos internos, pois o fluxo de atividades pressupõe interfaces e estas conformam, ao menos minimamente, um campo de intersubjetividade.

A relação com os clientes pode até ser normatizada por interesses estratégicos, mas será re-significada no cotidiano por percepções afetivas daqueles que se relacionam.

A perspectiva final, residente no topo do mapa, é, geralmente, entendida como a culminância das demais. De qualquer modo, o próprio nome diz muito sobre sua relação com o afetivo. Ao se falar de satisfação, acata-se a subjetividade. A maior ou menor tolerância ao erro e a avaliação dos resultados e impactos – mesmo quando mediadas por dispositivos objetivos como metas e indicadores, levará em conta predisposições afetivas dos acionistas e stakeholders, seja em relação aos projetos estratégicos ou ao universo simbólico a que se relacionam.
Desconsiderar a dimensão emocional e afetiva dessas perspectivas é expurgar da equação estratégica uma enorme quantidade de dados, muitos dos quais seriam até decisivos na consecução dos objetivos de impacto almejados. Posicionar corretamente esses componentes requereria uma revisão radical do papel das áreas de recursos humanos ou gestão de pessoas, que teriam que se ocupar menos de folhas de pagamentos e fichas objetivas de avaliação para analisar, fazer sentido de e codificar comportamento humano em sua faceta emocional, menos racionalizada.
Apropriação da gestão da estratégia pelos coletivos

Um desafio final seria a democratização dos processos de gestão da estratégia. Não se fala aqui de uma oferta generosa dos chefes aos colaboradores, mas da compreensão pela coletividade de que a construção e manutenção de estratégias não é tarefa do outro, superior, mais bem posicionado, mas de todos. Cada qual, em seu nicho, deve poder ver qual a contribuição dada e qual o lapso a ser preenchido, sendo capaz de articular e verbalizar sua visão sobre como e porque uma iniciativa deve ser ou não levada a termo. A construção coletiva de futuros possíveis seria a mais eloqüente justificativa para a criação de espaços públicos de convivência, comunicação transparente e convencimento – este no sentido dado por Hannah Arendt: o de vencer juntos.

Um lugar para o sujeito na gestão da estratégia
Se, de fato, almeja-se alguma mudança significativa no modo de gerenciar organizações, será preciso encontrar um lugar para o sujeito no desenho e manutenção das estratégias. As tão buscadas soluções inovadoras não surgem espontaneamente, brotando das estruturas e relações causais, mas da ação intencional de sujeitos autônomos e emancipados, que ousam questionar e oferecer alternativas aos procedimentos historicamente aceitos. Tampouco haverá estratégias genuinamente exitosas se a conformidade não for substituída pelo compromisso. Anseia-se pelo dia em que as pessoas farão o que deve ser feito por reconhecerem a importância e a contribuição advinda do que fazem, e não pelo fato de saberem que, se não o fizerem, sofrerão amargamente.

  Posted by admin on July 1, 2013  /  Tags: , , , , ,

Os 7 dias que abalaram o Brasil

Segue publicação que consolida os posts de Augusto de Franco sobre os enxameamentos de junho de 2013. É leitura rápida, fácil e altamente recomendável para quem quer, de fato, entender o que está acontecendo no país.  

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Segue publicação que consolida os posts de Augusto de Franco sobre os enxameamentos de junho de 2013. É leitura rápida, fácil e altamente recomendável para quem quer, de fato, entender o que está acontecendo no país.

 

  Posted by admin on June 29, 2013  /  Tags: ,

EFEITOS COLATERAIS 2

“Como tenho repetido, a natureza dos protestos foi social, foi um metabolismo da rede social que se expressou (e de diversas maneiras, inclusive por meio de manifestações de rua, mas não só). O motivo principal foi uma insatisfação generalizada com o sistema e não uma reivindicação específica (embora o preço dos transportes, a corrupção e a péssima qualidade dos serviços públicos, tenham atuado, incidentalmente, como fatores desencadeadores). Essa insatisfação com o sistema é muito mais profunda do que simplesmente a contrariedade com um governo, com seu presidente (caso de Dilma, cuja popularidade despencou em três semanas) ou com seus patronos ou tutores (Lula e o aparato político, sindical e social controlado pelo PT).” por Augusto de Franco

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Outro efeito colateral da onda de manifestações no Brasil é o fim da chamada Era Lula.

As pessoas não foram às ruas para isso: Lula, o governo e o PT não eram alvos dos manifestantes. Não foi como no impeachment de Collor de Mello (onde o alvo estava claro e era explicitamente político). Não. Neste junho de 2013, as pessoas foram às ruas porque condições favoráveis a um swarming (enxameamento) se constelaram.

Como tenho repetido, a natureza dos protestos foi social, foi um metabolismo da rede social que se expressou (e de diversas maneiras, inclusive por meio de manifestações de rua, mas não só). O motivo principal foi uma insatisfação generalizada com o sistema e não uma reivindicação específica (embora o preço dos transportes, a corrupção e a péssima qualidade dos serviços públicos, tenham atuado, incidentalmente, como fatores desencadeadores). Essa insatisfação com o sistema é muito mais profunda do que simplesmente a contrariedade com um governo, com seu presidente (caso de Dilma, cuja popularidade despencou em três semanas) ou com seus patronos ou tutores (Lula e o aparato político, sindical e social controlado pelo PT).

No entanto, tanto a aprovação do governo quanto a admiração (quase mística) pelo seu principal líder fora do governo (Lula) caíram e tendem a cair mais. Com isso, a influência avassaladora do neopopulismo tende a se esvair. O regime político baseado no parasitismo democrático, na privatização partidária da esfera pública e na degeneração das instituições republicanas – que são as principais característica da Era Lula – vai sofrer fortes abalos. Tudo indica que estamos no início do seu declínio, ainda que não haja, no momento, elementos para prever o rebatimento disso tudo no processo eleitoral de 2014: é até possível que as urnas do ano que vem não reflitam tal perda de substância na mesma intensidade (de vez que a dinâmica das movimentações sociais não poderá ser capitalizada por qualquer candidatura alternativa à Dilma ou à Lula).

Repito, nada disso estava na pauta dos manifestantes. Como disse o cientista político Marcos Nobre (que debateu comigo no programa Entre Aspas da Globo News da última quinta-feira, 27/06/2013), cada manifestante era a própria manifestação. Tivemos, assim, milhares, milhões de manifestações. Foram eventos (sobretudo no 17-18J) de pessoas, não de organizações, muito menos de organizações políticas (embora elas também estivessem presentes). E o que essas pessoas queriam? Por certo não era o passe-livre (segundo as pesquisas, 65% dos brasileiros são contra a gratuidade nos transportes). Ora, elas foram às ruas e às mídias sociais para dizer que não estavam contentes com o sistema. Embora não soubessem explicar o que é exatamente “o sistema”, elas se manifestaram para dizer que o sistema não as representa, que desejam que daqui prá frente tudo seja diferente.

E não é só isso. Segundo o DataFolha, 8 em cada 10 brasileiros apoiam as manifestações. Se tirarmos as pessoas com condições insuficientes de interação, essa proporção representa praticamente todos os habitantes mais ativos do país. Ainda que pesquisas de opinião não possam refletir a opinião pública (na medida em que recolhem e totalizam ex post um conjunto de opiniões privadas, não captando, portanto, a dinâmica que entretece a esfera pública), os números são muito significativos quando combinados com a aferição da aprovação do governo. Um governo cuja aprovação despenca 35 pontos em três meses e 27 pontos em 3 semanas, provavelmente não tem muitas chances de continuidade (sobretudo quando não pode reagir por uma razão básica: não entende e, no lugar onde está, não poderá entender o que aconteceu).

Não se resolverá tal problema com a volta do demiurgo, como acreditam tolamente os lulistas. O país nunca mais será o mesmo depois de ter experimentado o poder das redes. Milhões de pessoas não permanecerão mais na órbita do líder. Em outras palavras: a gravitatem de Lula está se esvaindo, não porque alguém – algum ator político – esteja fazendo isso (como se sabe, vivemos em um país sem oposição). Nem porque a maioria da população esteja querendo isso. E sim porque o estado social que permitia isso foi desarrumado pelo processo social emergente que foi desencadeado. Sim, tudo indica que é o início do fim da Era Lula.

  Posted by admin on June 29, 2013  /  Tags: , ,

Trailer de Hierarquia está no ar

Augusto no LAB

Está no ar o trailer do novo documentário de Mário Salimon, intitulado Hierarquia – conversas depois do fim de um mundo. O filme esmiuça as ideias do filósofo Augusto de Franco e de seu emaranhado de amigos sobre temas oportunos como sociedade em rede, democracia e convivência nos mundos altamente conectados do terceiro milênio.

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Está no ar o trailer do novo documentário de Mário Salimon, intitulado Hierarquia – conversas depois do fim de um mundo. O filme esmiuça as ideias do filósofo Augusto de Franco e de seu emaranhado de amigos sobre temas oportunos como sociedade em rede, democracia e convivência nos mundos altamente conectados do terceiro milênio.

A ideia central discutida no filme é a existência de um padrão de organização – a hierarquia – que, mais do que imposto pela força, é assimilado naturalmente pelas pessoas ao longo de um processo de 8 mil dias de bitolação nos meios familiar, escolar, militar, político e laboral. Esse padrão reforçaria um modelo de comando e obediência em que a autocracia se firmaria como modo operante. Não haveria espaço verdadeiro para a democracia nesse contexto. A mudança traria sempre novos autocratas e não mais distribuição de poder.

  Posted by admin on April 6, 2013

Mário Salimon

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Twitter: @mariosalimon

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Por Augusto de Franco

APRESENTAÇÃO | DE REPENTE VOCÊ VÊ A MATRIX

DE REPENTE UMA VENDA CAI DOS SEUS OLHOS e você vê: A Matrix. E você a vê em todo lugar: em casa, na escola, na igreja, na empresa, no comércio, em uma partida de futebol, no trânsito, nos locais de atendimento público, nas mídias sociais…

Para ver a Matrix basta parar um instante e observar o comportamento das pessoas privadas. Quer um exemplo? Observe as filas dos bancos. Quando aquele paciente correntista chega à boca do caixa, depois de esperar uma eternidade, ele vai demorar tanto ou mais do que os que estavam à sua frente. É como se dissesse: “– Agora chegou a minha vez de fazer o que eu quiser, então vou conversar bastante com o funcionário, vou me informar sobre tudo, bater aquele papo, aproveitar para realizar várias operações… Os outros que esperem (como eu esperei). Porque agora chegou a minha vez”. Esse é um comportamento típico da pessoa privada (não-comum). Mas é incrível como as pessoas que reproduzem tal comportamento não se dão conta.

Quer outro exemplo? Observe com atenção o seu mural no Facebook ou a sua timeline no Twitter. Você verá multidões de amigos ou seguidores falando só do bem, do belo, do verdadeiro. Você verá pessoas escrevendo sobre ética, valores, consciência, transformação da sociedade… Verá pessoas postando fotos de gatinhos meigos, cachorros com lacinhos, crianças fofinhas com aqueles sorrisos lindos, paisagens fantásticas… Essas pessoas acham (ou, às vezes, nem acham porque estão agindo inconscientemente) que, assim, estariam se redimindo de algum pecado (e se livrando da culpa por não ser boas o bastante). Imaginam (ou até não imaginam, mas agem como se imaginassem) que construindo uma persona (pública) identificada com o bem, o belo e o verdadeiro, estariam se aperfeiçoando (já que avaliam que não são boas o bastante), consertando algum defeito que supostamente teriam trazido: de onde? Ora, elas não sabem e o fato de não-saberem, mas atuarem (num sentido psicanalítico do termo) desse modo, explica tudo (conquanto, para elas mesmas, não explique nada de vez que essas pessoas não estão buscando explicações para o que é como deveria ser).

O mais interessante que você verá nas mídias sociais são as multidões de pessoas comemorando as sextas-feiras! E outras multidões curtindo e retuitando essas manifestações de escravos. Automaticamente. Mas do quê mesmo elas querem escapar nos finais de semana? Se você quiser saber, entre em uma organização hierárquica. Qualquer uma. E observe como as pessoas se relacionam nesses ambientes estranhos, como se não fossem elas mesmas… Sim, são autômatos.

Durante várias décadas fiquei observando esse comportamento de rebanho. Imaginando, sem saber explicar direito, que a hierarquia introduz deformações no campo social capazes de induzir as pessoas a replicar certos comportamentos.

Comecei então a fazer explorações no espaço-tempo dos fluxos, para tentar captar a estrutura e a dinâmica que estariam por trás dessa matriz que produz replicantes.

Até que, de repente, vi uma coisa espantosa. E o que vi foi um ser não-humano – um monstro – representado na figura abaixo:

 

Foi assim então que eu vi a Matrix. E quando a vi me apavorei. A imagem é aterrorizante. Lembra aquelas naves de alienígenas predadores do filme de Roland Emmerich (1996) Independence Day.

Não por acaso. Organizações hierárquicas de seres humanos geram seres não-humanos. Mas alguma coisa impede que as pessoas vejam isso. Eis a razão pela qual resolvi escrever este livrinho.

São Paulo, final do inverno de 2012.

Augusto de Franco

 

INTRODUÇÃO | A Matrix existe?

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O título originalmente planejado para este texto era afirmativo: “A Matrix Existe”. Abri até um grupo no Facebook, exatamente com esse nome, para reunir reflexões sobre o tema. À medida que o papo rolava lá no grupo fui sendo assaltado, porém, por crescentes dúvidas.

Como se sabe a idéia de Matrix surgiu com a trilogia cinematográfica dos irmãos Wachowski – The Matrix (1999), The Matrix Reloaded (2003) e Matrix Revolutions (2003) – cujo argumento (do primeiro filme) foi sofrivelmente apresentado pelas distribuidoras mais ou menos assim: “Em um futuro próximo, o jovem programador Thomas Anderson, um hacker de codinome Neo, que mora em um cubículo escuro, é atormentado por estranhos pesadelos, nos quais se encontra conectado por cabos e contra sua vontade, em um imenso sistema de computadores do futuro. Em todas essas ocasiões acorda gritando no exato momento em que os eletrodos estão para penetrar em seu cérebro. À medida que o sonho se repete, Anderson começa a ter dúvidas sobre a realidade. Por meio do encontro com os misteriosos Morpheus e Trinity, Thomas descobre que é, assim como outras pessoas, vítima da Matrix, um sistema inteligente artificial que manipula a mente das pessoas, criando a ilusão de um mundo real enquanto usa os cérebros e os corpos dos indivíduos para produzir energia. Morpheus está convencido de que Thomas é o aguardado messias capaz de enfrentar a Matrix e conduzir as pessoas de volta à realidade e à liberdade”.

A tese central do filme – refiro-me não apenas ao primeiro filme, mas à trilogia completa (1999-2003) – foi vista assim por alguns: “O que experimentamos como realidade é uma realidade virtual artificial gerada pela ‘Matrix’, o megacomputador acoplado às nossas mentes” (1). E, de certo modo, foi essa a visão que se generalizou. Mas eu não tinha tal apreensão da metáfora. Apreendia seu lado social, não o seu lado, por assim dizer, tecnológico. Inclusive porque achava (e continuo achando) que toda ‘realidade’ é virtual, em um sentido ampliado do termo.

Por outro lado, o filme passa também uma visão conspiratória. Como se existissem centros manipuladores responsáveis pela alienação massiva das pessoas. Também não penso assim. Não existe um Grande Irmão (humano ou extra-humano) que tudo controla. Acho que a Matrix, se existe, só existe porque é replicada por nós, continuamente (como escrevi em 2009, no texto “Você é o inimigo”) (2). Trabalhar com a metáfora da Matrix significa, para mim, rejeitar a hipótese de que existe um culpado, um inimigo universal responsável por todo mal que nos assola.

Então transformei o nome originalmente imaginado em uma pergunta, colocando-a como título desta introdução. A temática social (ou antissocial, em um sentido maturaniano do termo) permanece todavia. As pessoas continuam reproduzindo comportamentos muito semelhantes – que deformam o campo social – como se estivessem sob a influência de um mesmo sistema de crenças, valores, normas de comportamento e padrões de organização; ou como se rodassem um programa básico que foi instalado em suas mentes e acham que o mundo (ou ‘a realidade’) é assim mesmo. Ora, isso evoca a metáfora do filme The Matrix, no qual máquinas poderosas, com inteligência artificial, controlam a humanidade cativa e as pessoas vão vivendo suas vidas, monótonas ou frenéticas, em suas modernas colmeias humanas, sem saber disso, tomando a aparência pela realidade.

Há um paralelo que dá sentido à apreensão social da metáfora. Na Matrix realmente existente, as pessoas não veem que seu comportamento replicante deforma o campo social. Elas acham que o mundo social só pode ser interpretado por meio de um conjunto de crenças básicas de referência, que tomam por verdades evidentes por si mesmas, axiomas que não carecem de corroboração. Exemplos dessas crenças são as de que:

  • O ser humano é inerentemente (ou por natureza) competitivo.
  • As pessoas sempre fazem escolhas tentando maximizar a satisfação de seus próprios interesses materiais (egotistas).
  • Sem líderes destacados não é possível mobilizar e organizar a ação coletiva.
  • Nada pode funcionar sem um mínimo de hierarquia.

Essas crenças básicas são como parâmetros do programa que foi instalado nas pessoas. Então elas não se dão conta de que, ao agir com base nesses pressupostos (em geral não-declarados, mas sempre presentes), reproduzem a realidade social que foi deformada. Em outras palavras, elas não percebem a deformação: porque todo mundo sabeque é impossível ser de outro modo.

Essas crenças comuns, que nada têm de científicas (embora sejam justificadas com base em verossimilhança científica) estão rodando – como um malware – na nuvem social que chamamos de mente. E estão tão profundamente instaladas no andar de baixo – ou fundeadas como pré-conceitos no subsolo das consciências (seja lá o que isso for) – que não podem sequer ser percebidas. Em geral as pessoas não sabem que estão agindo dentro do “horizonte de eventos” configurado por elas. Como na conhecida anedota daquele cara que “não sabia que era impossível, foi lá e fez”, as pessoas, em geral, não fazem nada diferente – que contrarie essas prescrições básicas de funcionamento do mundo social – porque sabem que é impossível.

Evidentemente estamos aqui tratando de cultura, quer dizer, de transmissão não-genética de comportamentos, de um programa que roda na rede social deformando o campo (3). Um software que modifica o hardware. Um hardware que, uma vez modificado, induz a replicação do software; ou seja, instala automaticamente o programa nas pessoas que a ele se conectam.

A cultura de que estamos tratando é aquela que vem se replicando a alguns milênios, desde que a rede social foi verticalizada com a ereção de instituições centralizadas. Alguns a chamam de cultura patriarcal ou guerreira. Na verdade seu surgimento coincide com o que chamamos de civilização (palavra que a argúcia de William Irwin Thompson traduziu corretamente por militarização) (4). Mas se trata apenas da cultura hierárquica.

Num sentido geral aplica-se a palavra hierarquia para designar quaisquer arranjos de itens (objetos, nomes, valores, categorias) nos quais esses itens são representados como estando “acima”, “abaixo”, ou “no mesmo nível” de outro. Em matemática o conceito designa um conjunto ordenado ou um grafo dirigido sem ciclos direcionados (grafo acíclico dirigido, abreviado por DAG - Directed Acyclic Graph). Mas esse é um sentido deslizado do original. O termo surgiu para designar ordens de seres intermediários entre entidades celestes e terrestres (e foi usado, por exemplo, por Pseudo-Dionísio, o Areopagita, no século 5, para designar os coros angélicos).

A palavra hierarquia vem da palavra latina hierarquia que, por sua vez, vem da palavra grega ἱεραρχία (hierarchía), de ἱεράρχης (hierarchēs), aquele que era encarregado de presidir os ritos sagrados: ἱερεύς = hiereus, sacerdote, da raiz ἱερός = hieros, sagrado + ἀρχή = arché, tomada em várias acepções conexas como as de poder, governo, ordem, princípio (organizativo).

A hierarquia é um poder sacerdotal vertical que se instala em uma sociedade instituindo artificialmente a necessidade da intermediação por meio de separações (entre superiores e inferiores). Em geral é representada pela pirâmide (poucos em cima e muitos em baixo) ou pela aranha (que tem uma cabeça e vários braços ou pernas, em oposição a uma estrela-do-mar, que não tem centro de comando e controle). A hierarquia celeste (com seus serafins, querubins, tronos, dominações, potestades, virtudes, principados, arcanjos e anjos) e a hierarquia militar (com generais, coronéis, majores, capitães, tenentes, sargentos, cabos e soldados) são os exemplos mais comuns, paradigmáticos, de hierarquia. Mas qualquer padrão de organização que introduz anisotropias no campo social direcionando fluxos é hierárquico (seja em uma organização estatal, empresarial ou social, religiosa ou laica, militar ou civil). O organograma básico de um órgão do governo, de uma empresa ou de uma entidade da sociedade civil ilustra o padrão de organização hierárquico (as denominações particulares das posições, funções, cargos ou patentes, pouco importam):

 

A hierarquia é um padrão de organização que se reproduz como um todo. É uma deformação no campo social que afeta todos os eventos que ocorrem nesse campo porque condiciona o fluxo interativo a passar por determinados caminhos (e não por outros).

Do ponto de vista da topologia da rede social, hierarquia é sinônimo de centralização. Há poder – no sentido de poder de mandar nos outros – na exata medida em que há centralização (ou seja, hierarquização).

Para entender melhor esse ponto de vista é necessário examinar os diagramas de Paul Baran (1964), publicados no famoso paper “On distributed communications” (5), para perceber as diferenças entre padrões: centralizado, descentralizado e distribuído.

 

No diagrama (B) da figura acima temos o padrão descentralizado que não representa uma topologia sem centro, mas, pelo contrário, uma configuração multicentralizada. Esse padrão nada mais é do que uma hierarquia (correspondendo a um organograma de qualquer entidade hierárquica, como o que foi representado na figura anterior).

A hierarquia é uma intervenção centralizante na rede social (ou uma deformação verticalizante do campo social) que permite excluir nodos (desconectar ou eliminar pessoas), apartar clusters (separar ou eliminar atalhos) e suprimir caminhos (obstruir fluxos, filtrar ou eliminar conexões). Sem fazer qualquer uma dessas três coisas é impossível erigir uma hierarquia (ou exercer poder sobre os outros: o que é a mesma coisa). Em redes totalmente distribuídas não há como fazer nada disso. No entanto, as redes sociais realmente existentes não são, em geral, totalmente distribuídas, mas apresentam graus diferentes de distribuição (ou, inversamente, de centralização) (6).

Mas sem isso – sem centralização, sem a possibilidade de exercer poder sobre os outros – diz-se (diz a cultura hierárquica), nada poderia funcionar: as pessoas não poderiam ser educadas, não aprenderiam a respeitar as regras que garantem a coexistência social e acabariam se entregando a uma guerra de todos contra todos (porque “a besta humana não seria domada”), as sociedades não evoluiriam, não teríamos a filosofia, a ciência, a arte, as técnicas, enfim… o progresso. Estaríamos ainda na idade da pedra. Na Matrix as pessoas acreditam nisso ou se comportam como se acreditassem, o que é a mesma coisa.

Segundo esse ponto de vista, portanto, a hierarquia é a Matrix realmente existente.

Ao viver em sistemas hierárquicos você se transforma, em alguma medida, em um autômato e um replicante da Matrix (uma espécie de unidade borg) (7).

Sim, nesse sentido alguma coisa que evoca fortemente a Matrix existe mesmo.  Então é melhor chamar a coisa pelo nome.

O que vem a seguir são explorações imaginativas na Matrix realmente existente, quer dizer, livres investigações sobre a hierarquia.

 

PARTE 1 | COMO A MATRIX É CARREGADA EM VOCÊ

Na Matrix realmente existente um programa padrão – o programa hierárquico – é carregado em você. Isso acontece toda vez em que você se conecta a uma organização hierárquica ou sofre a influência de um campo social deformado por uma hierarquia.

No entanto, o programa hierárquico é instalado inicialmente nas pessoas durante sua infância e juventude. Em geral, nos dias atuais, esse processo deve ser completado até à maioridade (o tempo de implantação é, portanto, de 7 a 8 mil dias). é um programa de obediência. Seu objetivo é restringir os graus de liberdade e desestimular a cooperação. Sua consequência mais nefasta é matar a criatividade (ou, em um juízo mais rigoroso, dificultar que se forme aquilo que já foi chamado de alma humana).

Na família

A infecção começa na primeira infância. A instituição encarregada dessa primeira tarefa é a família (a família monogâmica nuclear, nos dias que correm). Sua tarefa é: inicializar o programa de controle (não se pode esquecer que aqui já se revela o que a Matrix é – Matrix é sobre controle).

Sim, começa bem cedo. Gerda Verden-Zöller (1978 e 1982) foi à raiz do processo pelo qual a criança é desumanizada pelos pais. Ela desvenda o comportamento controlador na relação materno-infantil, “quando a mãe, nas interações com seus filhos, está atenta ao seu futuro e as usa para educá-los, preparando-os precisamente para alcançar o dito futuro. Quando essa dinâmica intencional se estabelece na relação materno-infantil, a mãe deixa de ver seus filhos como indivíduos específicos, e restringe seus encontros com eles a essa condição. À proporção que tal restrição ocorre, um abraço deixa de ser um abraço como ação de plena aceitação do ser específico dos filhos que se abraça. Transforma-se numa pressão com certo direcionamento. Do mesmo modo, a mão que ajuda deixa de ser um apoio à identidade individual da criança, e transforma-se num guia externo que nega essa identidade” (8).

Vendo a criança ou o bebê como um futuro adulto, os pais não os aceitam como são no presente, mas como o que devem ser no futuro. Transformam assim os filhos em objetos de um processo educativo. Não brincam realmente com as crianças porque não encaram o que fazem com elas como algo que tenha valor em si (sem qualquer propósito outro do que a própria interação no presente), mas sempre, em alguma medida, como uma preparação para o futuro. Como consequência, as crianças não se encaram como interagentes válidos pelo que são e sim apenas na medida em que atendem às expectativas dos pais, ao cumprir o papel que os pais delas esperam. Ficam dependentes de aprovação (inicialmente dos pais e, depois, de qualquer um que cumpra a mesma função de controle sobre elas). E passam a colocar a aprovação “de cima” no lugar do reconhecimento horizontal de sua identidade numa comunidade. É assim que têm imensas dificuldades de desenvolver sua consciência social (ou, em um juízo mais rigoroso, de formar aquela qualidade da alma que chamamos de humanidade).

A mãe e o pai, na maior parte das vezes, não brincam gratuita e desinteressadamente com o filho. Querem educá-lo. Querem moldá-lo para que ele seja “alguém na vida”, querem que ele se torne uma cópia do que eles próprios foram (ou são) ou uma superação projetada do que não-são: em uma espécie de vingança compensatória, querem que seus filhos consigam ser (ou ter) o que eles não foram (ou não tiveram). Quando isso acontece, as crianças deixam de ser o que são, deixam de ser crianças e passam a ser projetos de adultos, adultos incompletos que precisam ser formatados para que se completem segundo os projetos paternos.

Eis a primeira lição embutida no programa: você não pode ser o que é em sua livre interação com os outros, mas tem que se transformar – tem que ser consertado, como se tivesse vindo com defeito de fábrica – sob as diretivas de outrem (dos que estão acima de você). Se não fizer isso, não será aceito como um sujeito válido. Mas há uma segunda lição.

A família privatiza capital social. A criança apreende a desconfiança quando ouve a mãe recomendar: “Não vai deixar seus amiguinhos quebrarem seus brinquedos; eles são seus, não deles!”. Desde tenra idade os filhos são ensinados a separar o que é “nosso” do que é “dos outros”. São ensinados a aceitar (ou a tolerar) o outro no seu espaço de vida, mas com restrições. São ensinados que, de certo modo, aqueles (os outros) são menos legítimos. E desde pequenos os filhos são incentivados a se destacar dos demais (dos filhos de outras famílias): são recompensados quando tiram notas mais altas, quando se saem bem (de preferência melhor do que seus colegas) em provas, quando vencem concursos, competições e torneios e são admoestados (ou, pelo menos, não elogiados) quando não ficam em primeiro lugar ou não se sobressaem de algum modo. As razões para essa pedagogia conducionista ou behaviorista de recompensas e punições nunca são expostas abertamente. Porque seus condutores não sabem mesmo o que estão fazendo. Ou porque não é necessário.

Seus filhos são mais iguais do que os outros filhos. Isso também não precisa ser dito: a criança apreende tudo apenas assistindo ao comportamento recorrente dos pais. Aquele tratamento que deveríamos dispensar aos amigos, reservamos para os “do nosso sangue”. Para estes, sim, fazemos coisas gratuitas. Para os amigos, porém, tratamos tudo na base da reciprocidade (tal como os economistas tomam e deformam o conceito): eu lhe ajudo hoje, mas você fica em dívida comigo e deve me ajudar mais adiante. Isso, é claro, é implícito, é tácito, raramente declarado, mas faz parte do código de tratamento com estranhos: sim, os outros, os que não são da minha família, os que não têm partes significativas do meu DNA ou que não privaram da convivência fechada que se conformou em torno do meu “berço”, esses não são “meus”, são “seus” (ou de alguém) e é você (ou alguém, que não eu) que deve cuidar deles.

É assim que cada um desses núcleos que chamamos de família conforma uma unidade de proteção contra a interação, um destacamento prevenido contra o mundo exterior (contra o outro, sobretudo o outro-imprevisível). Então esta é a segunda lição embutida no programa: a separação, a não aceitação plena dos “de fora”, a desvalorização do outro (que nunca mais será encarado como um outro-eu-mesmo) e a sobrevalorização de um inner circle, composto pelos “de dentro” (e disso nunca mais o adulto assim produzido vai conseguir se livrar: vai passar a vida inteira tentando montar ou aderir a grupos proprietários fechados nos quais os “de dentro” valem mais do que os “de fora” e em que o outro só é aceito na medida em que deixar de ser ele mesmo para se transformar em um “nós” organizacional).

Mas o programa, na sua versão básica full, só é instalado mesmo na escola (atuando como igreja) e, em alguns casos, na igreja (atuando como escola), como veremos nos próximos tópicos.

 

Na escola

Muito bem. Aí a criança entra na escola e, como se diz, escapa do espeto para cair na brasa. Não é a toa que as crianças, em geral, não gostam de ir para a escola (com exceção, às vezes, da chamada pré-escola, onde podem brincar, quer dizer, ser o que são: crianças). E não é a toa que, mais tarde, quando forem jovens, comemorarão efusivamente a saída da escola, como se tivessem reconquistado a liberdade após cumprir uma pena (se a escola fosse boa para elas, lamentariam ter de deixá-la, certo?).

Então a criança entra – ou seja, é compulsoriamente aprisionada, por determinação da família e do Estado – em uma instituição estruturada para lhe proteger da livre-aprendizagem que, até então – tirando-se as intervenções instrumentalizadoras dos pais –, estava indo muito bem, obrigado. Mas agora não. Agora ela vai aprender não o que ela quer realmente aprender e sim o que alguém quer que ela aprenda. O nome disso é ensino.

Rapidamente a criança aprende que não adianta espernear. Logo se dá conta de que resistir é inútil: eis a primeira lição. Como escreveu Bob Black (1985), agora ela está em um desses “campos de concentração para adquirir o hábito da obediência e da pontualidade que tanto jeito fazem a um trabalhador” (9).

Sim, ela está sendo formatada para trabalhar para alguém ou, em casos excepcionais, para servir e reproduzir um sistema que obrigará alguém a trabalhar para outrem. Para tanto, vai receber um implante, um conjunto de parâmetros meméticos que assegurarão que o programa que nelas será instalado pela escola vai poder rodar sem problema. Esse software especial que será carregado na criança é a versão básica do “programa-escravo” (ou, em casos excepcionais, do “programa-escravizador”: na verdade as rotinas básicas de ambos os programas são as mesmas).

Ao contrário do que se propaga, ao entrar na escola a criança não entrou em um ambiente capaz de ensejar ou acelerar a sua aprendizagem, nem mesmo em uma instituição de transferência de conhecimentos. Conhecimentos existem, por certo, mas são apenas a desculpa legitimatória, o produto aparente que justifica a existência da fábrica ou o lubrificante para a máquina não funcionar a seco. Qualquer coisa serve, inclusive manter, no século 21, currículos que faziam sentido na Idade Média. Porque o fundamental é o programa que será instalado. É para isso que ela está lá. Na escola.

Mas para isso a escola precisa ser uma instituição heterodidata. Precisa desestimular fortemente o autodidatismo (aprender por si mesmo, buscando e inventando) e proibir – ou restringir a interação a ponto de inviabilizar na prática – o alterdidatismo (aprender com o outro, cocriando e compartilhando). Se a escola não fosse baseada em heterodidatismo não teria razão de existir.

O heterodidatismo se realiza por meio da separação fundamental de corpos que funda a escola: a separação entre um corpo docente e um corpo discente. Esta separação dá origem a uma subordinação: os discentes são sub-ordenados em relação aos docentes. Eis a primeira subordinação que a criança experimenta fora do seu ninho familiar. Alguns outros – que não pertencem à sua família (sua primeira comunidade) – vão poder agora dizer o que ela deve fazer, vão poder mandar nela. E serão seus próprios pais os avalistas dessa subordinação. Aqueles mesmos pais que a preveniram contra os estranhos, agora – paradoxalmente para a criança – vão lhe dizer que há um tipo de estranho que ela deve acatar: seu professor ou professora. A fim de suavizar esse processo, extremamente violento em termos psicológicos para a criança, a professora é chamada muitas vezes de “tia” (para manter o liame com relações familiares que ela já conhece: é apenas uma forma de docemente enganá-la), o que é facilitado em virtude da imensa maioria do corpo docente no ensino básico ser composta por mulheres (sim, isso também faz parte do sistema).

Então a criança é ensinada a obedecer. Há um deslocamento. Obedecer aos pais é uma preparação para obedecer aos professores. Obedecer aos burocratas do ensinamento (os professores) será uma preparação para obedecer aos burocratas religiosos (os padres, pastores, rabinos, imams e outros sacerdotes). Às vezes esse processo é concomitante, quando a primeira experiência heterodidata acontece na escola e simultaneamente em alguma igreja (por meio da catequese), ou quando a escola é religiosa, ou quando tudo isso é aberta e escandalosamente a mesma coisa (como em uma madrassa). Obedecer aos pais e professores é uma preparação para obedecer aos chefes em geral (nas futuras organizações sociais, estatais ou empresariais de que ela fará parte quando for jovem ou adulta).

O fato é que a criança continua buscando a legitimação para o que faz em alguém que está acima dela e fora da sua interação com seus pares. A escola se organiza como um quisto, separado da comunidade, protegido da interação com a vizinhança por cercas, muros, grades, portas, fechaduras (e dentro da escola muitas vezes as portas estão sempre trancadas, somente o funcionário que carrega as chaves pode abri-las, caso isso seja autorizado pela direção do estabelecimento). Não há significativa interação entre esse ambiente fechado, comandado e controlado por um diretor, e as pessoas da comunidade onde se situa a escola. Com raríssimas exceções (que confirmam a regra), os pais e outros parentes, os vizinhos e os amigos da criança, não podem interferir no processo pedagógico a que ela está sendo submetida.

Na escola a criança será aceita na medida em que responder corretamente às expectativas do alto; no caso, pela primeira vez, de uma burocracia, de uma ordem instituída top down. A escola (ou, às vezes, a igreja) é a primeira experiência da criança de possessão por uma entidade não-humana (monstruosidade que, a despeito de todos os problemas já mencionados anteriormente, não ocorria na família). Ao entrar em um desses campos sociais deformados ela, a criança, é violada, pela primeira vez, por uma hierarquia.

A principal violação é a proibição de brincar. Ao entrar na escola a criança não pode mais brincar a não ser em períodos determinados, sob rígidas condições e contínua vigilância. É a chamada hora do recreio e se há um recreio como forma de distração isso significa que todo resto do tempo em que a criança está aprisionada na escola é de trabalho, obrigação, pena, jugo. A hora do recreio evoca aqueles banhos de sol a que os presidiários têm direito periodicamente.

Na sua origem, a palavra recrear se referia ao ato de criar, de produzir algo de novo. É recreando que a criança aprende. Mas escola não é sobre aprendizagem e sim sobre ensino. Ensino é processo forçado, estafante. Então recreio foi ressignificado para expressar uma espécie de refresco terapêutico, necessário para prevenir ou remediar as afecções causadas pelo ensino.

Os “educadores” (quer dizer, os ensinadores) argumentam que na pré-escola (na educação infantil, pré-escolar ou no que era chamado de jardim de infância) a criança pode brincar. O problema é que, quando entra na escola, a criança ainda é criança, ainda está na infância. Todo o ensino básico deveria continuar sendo um jardim de infância e deveria ser considerado como um período de aprendizagem infantil. Mas aí não seria ensino. E então não existiria escola!

Outra violação importante é a proibição imposta à criança de aprender o que ela quer aprender. Na escola ela não tem que querer. Tem que se sujeitar a um currículo ou a um conjunto de temas (verticais ou transversais, pouco importa) previamente escolhidos pela burocracia do ensinamento e imposto ou reconhecido e avalizado pelo Estado. O resultado é que a criança não aprende livremente: é ensinada compulsoriamente. E os problemas de aprendizagem que essa violação da liberdade fundamental de aprender acarretará são, na verdade, problemas de ensinagem (inclusive os incorretamente chamados “transtornos de aprendizagem” são, na sua maior parte, transtornos introduzidos pela ensinagem). Se parássemos de querer ensinar e deixássemos a criança aprender (o que ela quer aprender e não o que queremos que ela aprenda), a maioria desses transtornos simplesmente desapareceria e não seria necessário impregnar as crianças com drogas pesadas (como o metilfenidato, muito usado atualmente – e criminosamente) ou dopá-las (com outras substâncias que agem estruturalmente como anfetaminas).

A proibição de aprender livremente – pois aprender sem ser ensinado é subversivo: é um perigo para a reprodução das formas institucionalizadas de gestão das hierarquias de todo tipo – vem acompanhada da proibição de inventar. No fundo é a mesma coisa porque a aprendizagem é sempre uma invenção (enquanto a ensinagem é uma reprodução). Então a criança é desestimulada a inventar, a criar, a cocriar, em suma, a fazer a única coisa capaz de deixá-la sã em um meio social perturbado.

Ela será aceita, incluída, validada e recompensada na medida em que souber reproduzir um conteúdo pretérito ou um comportamento cognitivo esperado, não na medida em que se aventurar para gerar, individual ou coletivamente, um novo conteúdo ou um comportamento cognitivo inédito. Se a criança for pega desenhando durante uma aula de gramática, compondo uma música durante uma prova de ciências ou elaborando um game no seu laptop durante uma atividade de educação física, será advertida. Se várias crianças se agruparem para fazer qualquer uma dessas coisas, será pior: o grupo será punido, seus pais receberão notificações. Comportamentos desviantes do heterodidatismo, sobretudo quando coletivos, não podem ficar impunes. Os ensinadores tomam isso como uma ofensa pessoal.

Os educadores encarregados de vigiar e punir as crianças nem se dão conta de que assim procedendo estão arrancando as raízes da criatividade daqueles gênios potenciais – e reais, sim, reais – da humanidade. E eles não se dão conta porque são autômatos, replicantes da Matrix. Eles estão cumprindo o seu papel antissocial: estão apenas assassinando Mozart ao gerir aquela estranha máquina de entortar seres humanos. Como escreveu Saint-Exupery (1939), “não há jardineiros para os homens. Mozart criança irá para a estranha máquina de entortar homens… Mozart está condenado… É alguma coisa como a espécie humana, e não o indivíduo, que está ferida, que está lesada. O que me atormenta é o ponto de vista do jardineiro… é ver Mozart assassinado um pouco em cada um desses homens”(10).

A instalação do programa se completa com o ensino da competição. Na escola a criança é desestimulada a cooperar e incentivada a competir com seus pares. Essa é a violação hierárquica em estado puro, a principal consequência maléfica da deformação centralizadora do campo social ou do direcionamento vertical dos fluxos. A hierarquia constrange a corrente a fluir para cima. Sair-se bem é subir, galgar os degraus de uma escada, passar de ano recebendo o grau correspondente. Para tanto, a criança tem que ser arrancada do emaranhado que conforma com seus pares, tem que ser individualizada (ou despersonalizada ao ser desconectada da sua rede de amigos) para poder receber – sempre de cima – as recompensas devidas ao seu esforço solitário. As avaliações são individuais, não de um grupo que co-opera (por mais que possam existir grupos que cooperem). Tanto mais aprovação o aluno obterá quanto mais se destacar dos semelhantes em vez de se aproximar deles. A solidariedade, a ajuda-mútua, a cooperação, não são valores e não compõem os critérios de avaliação adotados pela escola. Cada qual cuide de si. Os outros que se danem. É assim que a criança é ensinada (quer dizer, deformada) para a competição.

Na competição, a rigor, vale tudo (tudo aquilo que os sistemas de comando-e-controle não conseguirem proibir, coibir ou reprimir). Como para a cultura competitiva a coisa mais importante é levar vantagem, na escola a criança aprende a trapacear.

A principal trapaça é a cola. Logo a cola que, na verdade, não deveria ser trapaça e sim um impulso natural de compartilhamento. Só vira trapaça porque existe a prova (individual). Se os desafios de aprendizagem fossem coletivos, a “cola” seria um comportamento não apenas lícito, mas desejável. A imitação ou o imitamento (cloning) é uma fenomenologia da interação profundamente associada à aprendizagem. Só aprendemos quando clonamos, quer dizer, a rigor, colamos. Assim é com todas as espécies vivas. É por meio de cloning que os cupins conseguem construir seus sofisticados cupinzeiros. E que as aves do céu conseguem voar em bandos em formações tão surpreendentes (flocking) e os peixes do mar desempenham aquelas evoluções fantásticas (shoaling). Todas as entidades self-propelled que interagem imitam umas às outras. Assim também os humanos.

A criança aprende imitando o que percebe em seu ambiente, inicialmente clonando o comportamento dos pais e irmãos e, depois, dos membros do seu emaranhado social ampliado (outros parentes, vizinhos e amigos). Na escola, a criança vai clonar o comportamento dos professores, mas como, nessa etapa, ela já está conectada a uma rede social mais ampla, será fortemente desestimulada a clonar também o comportamento dos seus colegas. A rede social da turma ou classe escolar está centralizada no professor justamente para não ser uma rede social distribuída. Isto é hierarquia!

A hierarquia não consegue, entretanto, evitar as disfunções que sua perturbação provoca no campo social. A sociabilidade básica dos humanos é cooperativa. Sem cooperação não podemos ser humanos (pois a própria linguagem ou o linguajear e o conversar pressupõem – e são mesmo – cooperação). Mas quando o ambiente favorece atitudes competitivas e desestimula atitudes cooperativas, é inevitável que patologias sociais e individuais apareçam como disfunções.

A disfunção mais comentada atualmente é o bullying. É uma doença do ambiente e não das pessoas. Indivíduos valentões (tiranetes ou bullies, que estão na origem da palavra) só podem se comportar como tais quando são despersonalizados pelo sistema. Eles são sintomas de alguma doença coletiva que foi contraída pela rede centralizada. A suposta necessidade de controlar ou de dominar os outros não se manifestaria em indivíduos se eles não vivessem em ambientes desenhados para o controle.

Parece óbvio que para acabar com o bullying nas escolas bastaria acabar com as escolas. Enquanto isso não é sequer cogitado, o assédio e o molestamento continuarão. E o bullying ocorre praticamente em todos os ambientes centralizados ou em todos os campos sociais deformados pela hierarquia (nos locais de trabalho, nas gangues de vizinhança, nas organizações militares et coetera).

Ao final de sete a oito anos de sua transformação contínua em objeto do ensino, servindo como matéria-prima da fábrica escolar, o serviço está quase pronto. A criança capturada com seis ou sete anos de idade foi ensinada a se conformar com a restrição de sua liberdade (pois resistir é inútil), foi impedida de brincar (pois o que vale é se dedicar a coisas sérias, que têm um objetivo e produzem um resultado), foi desestimulada a aprender o que ela quer aprender, a inventar, a criar e cocriar (pois nada disso é importante e sim ser ensinado e saber reproduzir os ensinamentos recebidos) e foi induzida a competir (pois cooperar é um atraso de vida e não leva a lugar algum). A rigor a criança agora está morta – teve sua infância ceifada – e o que apareceu no seu lugar foi um jovem formatado para obedecer (e para se sentir culpado e inculpar os outros quando transgredir). Pronto. O programa hierárquico está carregado, com sucesso, na sua versão básica.

Mais tarde a mesma escola – ou seu espichamento vertical corporativo, a universidade – ensinará ao jovem os argumentos para justificar tudo isso. Na verdade ele aprenderá a repetir um amontoado de alegações baseadas nas crenças (ideológicas, que nada tem de científicas) de que o ser humano é inerentemente (ou por natureza) competitivo, de que a vida é uma luta em que cada um faz escolhas para maximizar a satisfação de seus próprios interesses, de que só os vencedores contam e os vencedores são os que fazem (individualmente) as escolhas certas e de que nada pode funcionar sem… hierarquia!

Mas muito antes de saber racionalizar, a criança que foi infectada na escola, que teve em si instalado o programa-escravo, reproduzirá com seu comportamento cotidiano o programa que recebeu. Cada escolarizado se transformará num escolarizador (e, mais tarde, converterá todas as organizações que fundar ou das quais vier a fazer parte, em espécies de escolas). É assim que o sistema hierárquico – a Matrix realmente existente – se reproduz.

Na igreja

Não raro a igreja (e a religião) atua sobre a criança como escola (transformando-a em vítima do ensino, na chamada catequese). A intervenção religiosa vai mais fundo, porém: seu objetivo é inculcar ideias-implante, memes (programas) maliciosos capazes de torná-la replicante de configurações hierárquicas (em geral sacerdotais). Essa operação é feita em um nível de profundidade que nenhum ensino laico conseguiria atingir.

Na igreja a criança será ensinada de que existe um único sistema de crenças correto e plenamente verdadeiro (aquele que ela está recebendo, é claro; e, por conseguinte, todos os outros serão errados e falsos). Mesmo quando isso não é dito claramente, fica implícito: do contrário por que estaria sendo catequizada naquela religião e não em outra? Ou por que não estaria recebendo uma iniciação ecumênica, em todas as tradições religiosas?

É uma experiência e tanto de violação do humano essa de ser inoculado com a ideia perversa de negação de todas as demais crenças e de invalidação de todas as outras conversações místicas diferentes das suas. Por si mesma a criança jamais chegaria a tal conclusão, que é evidentemente estúpida. Isso tem que ser impresso nela, marcado, como se marca o gado, com ferro em brasa (11).

A separação entre fiel e infiel, a deslegitimação do infiel como um igual e a sua negação, rejeição e exclusão, foi uma das coisas mais perversas introduzidas pela hierarquia religiosa (na verdade pela hierarquia, porquanto, num sentido mais profundo, toda hierarquia é religiosa, é sempre um poder sagrado, quer dizer, separado do vulgo, do profano) nas sociedades. Isso nada tem a ver com a espiritualidade, com a experiência mística “na qual uma pessoa vive a si mesma como componente integral de um domínio mais amplo de relações de existência… [e que] depende da rede de conversações em que ela está imersa e na qual vive a pessoa que tem essa experiência”, como escreveu Humberto Maturana (1993) (12). Isso tem a ver com a instalação daquele mesmo programa-escravo que a escola existe para implantar.

As ideias-implante básicas variam com a tradição religiosa, mas são mais ou menos as seguintes, há milênios, pelo menos desde que os patriarcas “indo-europeus” (seja lá o que isso possa ter sido) – ao que tudo indica nas civilizações derivadas das primeiras formações hierárquicas da Mesopotâmia antiga (ou por elas contaminadas) – erigiram “uma fronteira de negação de todas as conversações místicas diferentes das suas”:

Em primeiro lugar você tem que introjetar a ideia de que é um ser inferior e de que há um ser superior, sobre-humano, que você tem que temer, e ao qual tem que se sujeitar (tornando-se um servo desse ser superior: sim, a palavra utilizada é esta mesmo: “servo”).

Em segundo lugar você tem que acreditar que, mesmo que não faça nada de ruim, já está errado, simplesmente por ser o que é: um humano (imperfeito, impuro e mau) e não um sobre-humano (perfeito e puro, o único ser realmente bom). Em certas tradições essa crença é reforçada pelo mito perverso de um pecado original.

Em terceiro lugar você tem que abrir mão de tentar ter uma experiência direta (sem mediação) de contato com esse suposto poder sobre-humano. Para que o ser sobre-humano possa se relacionar com os humanos foram estabelecidos intermediários (os sacerdotes). E para que você possa ser salvo das consequências dos erros (pecados) inerentes à sua condição humana, foi construído um programa capaz de protegê-lo da interação com esse poder terrível e, ao mesmo tempo, capaz de incluí-lo na lista dos fiéis, ou seja, no rebanho dos que serão salvos por ele, se lhe prestarem o devido culto. Esse programa é a religião.

Em quarto e último lugar você tem que obedecer às diretivas dos sacerdotes que constituem a igreja (docente), fora da qual não há salvação.

Parece com escola – e é escola mesmo – porque a relação fundante da escola permanece: a separação entre um corpo docente e um corpo discente. Com efeito, onde há religião há sempre duas igrejas: uma docente (dos sacerdotes, dos pastores) e outra discente ou ensinada (dos leigos, do rebanho).

Mas é mais grave ainda. O objetivo de toda essa operação é sacerdotalizar o mundo, quer dizer, forjar um mundo social que só funciona por meio da intermediação e sacralizá-lo de alto a baixo. Atenção: você não está mais em um cosmos social isotrópico. Há alguém acima (ou alguma coisa terrível, com poder incomensurável) que verticalizou os fluxos. Esse poder não-humano conferiu atributos especiais a intermediários humanos que, por sua vez, ganharam autorização para se reproduzir como estamento, investindo outros humanos da mesma função privativa da sua condição e para sagrar e consagrar ambientes, eventos e pessoas (13).

A humanidade não é composta por iguais na medida em que alguns estão mais próximos (ou recebem mais graças) dessa entidade sobre-humana do que outros. Há agora também os santos, rishis, mahatmas, pessoas justas… que têm um status diferente das pessoas comuns, pecadoras, injustas. As pessoas normais não são simplesmente pessoas, mas espécies de santos fracassados: se não são santas é sinal de não foram boas o bastante. Há um fundamento para distribuir os humanos segundo os degraus de uma escada, pela sua proximidade com a hierarquia sobrenatural que penetra o mundo (social) dos humanos.

Ainda quando nada disso seja dito assim tão cruamente, está implícito, vem junto no pacote. O resultado mais banal (mas não menos cruel) é que você vai ficar achando que existem pessoas mais importantes do que outras, mais importantes do que você. Grande parte das pessoas acha isso e se comporta condizentemente com tal crença, enchendo-se de reverência para falar com um superior (não só um hierarca eclesiástico, mas qualquer superior, quer dizer, alguém que tenha mais poder, mais riqueza, mais diplomas ou mais fama do que você). Por isso que do mundo religioso para o mundo laico é um pulo. Pessoas poderosas, ricas, muito tituladas e famosas vão ser encaradas, nessa ordem social verticalizada, como superiores. Chefes têm alguma razão transcendente para estarem na posição que ocupam e devem ser nomeados pelos seus títulos diferenciais, obedecidos, tratados com certo temor e, não raro, com servilismo.

Uma criança que recebe tal carga de ideias (pouco benignas, convenhamos, do ponto de vista da liberdade e da cooperação) – ainda que receba tudo adocicadamente, por meio de historinhas edificantes e de exemplos florais e pastorais que exalcem a beleza, a graça, a exuberância da natureza criada e pervadida pelo amor divino, como fazem os catequistas – não conseguirá se recuperar facilmente. Alguma coisa dentro dela ficará lesionada para o resto da vida.

Mas essa é a apenas a primeira intervenção da igreja. Em muitos casos o jovem e o adulto continuarão sob influência da igreja e recebendo atualizações do programa, ainda na condição de leigos (ou de membros do rebanho, da igreja discente). Em outros casos, em menor número, o adulto entrará para a ordem religiosa que erigiu a igreja docente, integrando-se à sua burocracia sacerdotal e se convertendo em um hierarca (condição da qual dificilmente escapará ileso depois de ter sido ordenado, quer dizer, depois de ter reconhecida pela hierarquia a sua capacidade de reproduzir a ordem vertical da Matrix).

O processo chegará ao paroxismo quando, ao lado da igreja e de outras organizações confessionais ou devocionais (seitas, associações religiosas, sociedades, irmandades, fraternidades), entrarem em cena as organizações esotéricas (como as maçonarias realmente clandestinas e as organizações secretas de cunho iniciático, em especial as ordens religioso-militares que ecoam tradições templárias, por meio das quais o programa será instalado então na sua versãohard, quer dizer, na sua versão profissional, para desenvolvedores).

Nas organizações sociais e políticas

Morta a criança, trata-se agora de dar continuidade ao processo de impregnação do jovem que foi formatado. Isso continua na escola (e, às vezes, na igreja). Mas agora aparecem novas instituições, como as organizações sociais e políticas ditas “de juventude”, os clubes recreativos, em alguns casos as gangues e as organizações criminosas (como o narcotráfico, que recruta inclusive crianças), os chamados “movimentos sociais” (sobretudo os aparelhados por organizações corporativas e políticas hierárquicas, em especial o movimento estudantil secundarista), as organizações civis da nova burocracia associacionista das ONGs (incluindo sociedades, fundações etc.) e os chamados clubes de serviço. O que há de comum a todas elas é que são organizações hierárquicas. São espécies de servidores onde os programas estão prontos para serem baixados e instalados. Basta você entrar (se conectar) a uma delas para odownload iniciar automaticamente. E os programas – as diversas versões do mesmo programa hierárquico – são executáveis.

Um pouco mais tarde será a vez do quartel (quando há serviço obrigatório às forças armadas), em alguns casos (dependendo da época e do lugar) das organizações políticas clandestinas, ditas revolucionárias (em geral estruturadas segundo um padrão fortemente centralizado, quando não militar), e da chamada juventude dos partidos. Tudo isso atuará concomitantemente (com exceção do trabalho infantil) ao trabalho (como trainee ou como auxiliar desqualificado de serviços gerais) em empresas e em outras organizações burocráticas do Estado ou da sociedade civil, na passagem da primeira juventude (se se puder falar assim), para a idade adulta jovem.

As organizações “de juventude”, de um modo geral, são campos de iniciação e treinamento em métodos e processos autocráticos e hierárquicos. Curiosamente são dirigidas – ostensiva ou ocultamente –, em grande parte, por pessoas não-jovens. Políticas para juventude são discutidas nos comitês centrais de organizações gerontocráticas, onde dirigentes idosos combinam entre si como recrutar mais e mais jovens para submetê-los às suas chefias ou enquadrá-los em suas hierarquias.

Quando são organizações políticas “de direita” as organizações de jovens têm como objetivo a inculcação de ideologias e o treinamento em métodos de comando-e-controle. Quando são “de esquerda” têm como objetivo a inculcação de ideologias e o treinamento em métodos de comando-e-controle. A única diferença é que, no primeiro caso, há o pressuposto da manutenção da ordem e das instituições seculares (como a família, a tradição e a propriedade e, às vezes, a religião e a “raça”) e, no segundo, há o objetivo declarado de trocar a ordem atual por outra ordem top down (igualmente hierárquica, mas com novos atores exercendo o comando-e-controle). Há também uma diferença nas ditas “de esquerda”: elas treinam os jovens em técnicas de manipulação de massas e condução de assembleias, abrindo um espaço participativo (e pouco interativo) para tanto. Nesses ambientes de arrebanhamento, sempre polarizados por líderes mais antigos, o jovem vai aprender a ser um profissional de reunião, a votar tudo, a cabalar votos, a fazer campanhas, a defender propostas, a atacar e destruir as propostas adversárias e, às vezes, a destruir também as pessoas que têm tais propostas, que passarão a ser consideradas como inimigos. Mas todas essas organizações – sejam “de esquerda” ou “de direita” – são sideradas pelo imperativo de formar novos líderes (que serão os substitutos dos hierarcas atuais, também chamados de líderes).

Cabe aqui uma nota sobre o papel dos partidos, essas instituições hierárquicas em que as pessoas aprendem a privatizar a esfera pública.

Partidos são um tipo especial de corporação para fazer valer os interesses de um grupo sobre os interesses de outros grupos e pessoas com base em (ou tomando como pretexto) um programa, um conjunto de ideias a partir das quais seja possível conquistar e reter o poder para tornar legítimo o exercício (ilegítimo do ponto de vista social, quer dizer, do ponto de vista das redes sociais distribuídas) de comandar e controlar os outros.

Os primeiros partidos foram religiosos – foram as castas sacerdotais que erigiram o Estado – e, portanto, partidos são, na origem, organizações hierárquicas stricto sensu.

Partidos são um modo de proteger as pessoas da experiência de política pública. Para tanto – em um regime de monopólio (nas ditaduras) ou de oligopólio (nas democracias formais) – eles privatizam a política pública. Sua existência legal indica que as pessoas, como tais, não precisam fazer política pública no seu cotidiano e na base da sociedade (nas suas comunidades): alguém fará tal política por elas! Mesmo nas democracias dos modernos entende-se que as pessoas não devem fazer política pública, a menos que entrem em um partido: uma espécie de agência de empregos estatais, uma organização privada autorizada a disputar com outras organizações privadas congêneres o acesso às instituições estatais reconhecidas legalmente como públicas e, portanto, encarregada com exclusividade de fazer política pública. Enxugando de toda literatura legitimatória as teorias liberais sobre o papel dos partidos na democracia, o que sobra é mais ou menos isso aí.

Ora, por mais esforço que se faça para justificar esse acesso diferencial ao exercício da política pública, parece óbvio que o sistema de partidos privatiza a política. Ao se conferir aos partidos – com exclusividade – o condão de transformar politics em policy, as pessoas viram automaticamente clientela do sistema.

Ao entrar em um partido – mesmo que seja no seu setor reservado à juventude – a pessoa começa a ser deformada. Começa a achar que a sociedade é um campo de disputa de hegemonia e que a política é uma espécie de “arte da guerra”. Trata-se, em suma, de impor a vontade de um grupo à sociedade, por todos os meios lícitos (e, não raro, ilícitos).

Jovens que tiveram sua iniciação política na vida partidária terão imensas dificuldades de se libertar da prática de instrumentalização dos outros em nome de uma causa (de alguns), não raro permanecerão com a ideia de que os fins justificam os meios, aprenderão a mentir e a usar a mentira como método, se comportarão como membros de uma quadrilha ou gangue e, mesmo contra seus declarados “valores”, passarão a justificar – ou pelo menos se omitirão de denunciar ou reprovar – a corrupção e outros crimes, quando praticados pelos “nossos”.

Na medida em que democracia é mais o “metabolismo” de uma comunidade de projeto do que o projeto de alguns interessados em conduzir uma comunidade para algum lugar segundo seus pontos de vista particulares ou para satisfazer seus interesses – uma definição nua e crua de partido – nos partidos o jovem aprenderá, essencialmente, autocracia (e, o que é mais curioso, fará isso reproduzindo incessantemente discursos elogiando a democracia).

No quartel

No quartel o programa hierárquico é atualizado com a instalação de uma versão bruta, na verdade boçal. Pela primeira vez a hierarquia é abertamente apresentada como um princípio necessário para se viver (ou sobreviver) na guerra universal e eterna em que supostamente se encontra (ou é) o mundo. Segundo o cretinismo inerente à ideologia militar, a guerra é uma realidade permanentemente presente: ela existe desde a fundação da sociedade humana e existirá por todo o sempre.

Si vis pacem, para bellum (se queres a paz, prepara-te para a guerra): é o lema principal, que está escrito nos muros dos quartéis. Deveria ser óbvio que se alguém se prepara para a guerra terá a guerra e não o contrário. Só a custa de alta dose de impregnação ideológica uma pessoa normal pode assimilar essa contradição. Aceitá-la significa admitir o pressuposto de que o ser humano é, por natureza, um homo hostilis, ou seja, inerentemente competitivo e que, na ausência de um poder acima deles, que refreie seus impulsos primitivos, os seres humanos se dilacerariam em umabellum omnium contra omnes (uma guerra de todos contra todos), como escreveu o famoso ideólogo do Estado Thomas Hobbes (1651) (14).

Ora, preparação para a guerra exige hierarquia. Na guerra não se pode romper, diluir, retardar ou mediar o fluxo vertical comando-execução. Como, em tempos de paz, as pessoas têm que se preparar para guerra, então, mesmo na ausência de qualquer conflito – que eventualmente justificasse o controle absoluto dos chefes sobre seus subordinados, por questão de vida ou morte – há que se observar rigorosamente a mais estrita sequência ordem-hierarquia-disciplina-obediência. Em outras palavras: toda questão de vida vira uma questão de morte. Eis a raiz necrófila da ideologia militar.

No quartel o jovem experimentará, pela primeira vez, o que é o mando de uma pessoa sobre outra (e a sujeição de uma pessoa à outra) em toda sua crueza, sem qualquer justificativa ou necessidade de explicação racional: quem manda, pode mandar um recruta fazer quase qualquer coisa: lavar o pátio, carregar móveis para a mudança de residência de um oficial, comprar cigarros no bar da esquina, “pagar” quarenta flexões… Isso é deliberadamente estimulado para treinar os subordinados na obediência. Para suportar tal aberração, alguns scripts adicionais do programa-escravo da Matrix serão inculcados no recruta por meio de aforismos fortemente carregados de preconceitos: “O superior não erra nunca, a não ser por culpa única e exclusiva do subordinado”; “Só pode mandar quem aprendeu a obedecer”; “Indisciplina coletiva é erro de comando” etc.; alem de um conjunto interminável de outros ditos chulos, do tipo “O quartel é o lugar onde o filho chora e a mãe não vê”, ou “Militar não pode: tem permissão, não descansa: relaxa posição, não cumprimenta: presta continência” – todos, porém, com o objetivo de implantar o espírito de sujeição à ordem hierárquica e a submissão aos chefes.

A hierarquia em estado bruto se revela na topologia da rede social fortemente centralizada da organização militar, na qual é proibido multiplicar caminhos ou abrir atalhos que passem ao largo do (ou bypassem o) superior imediato (por exemplo, o tenente não pode ir direto ao coronel sem passar pelo capitão e pelo major e violar o caminho único, pular as estações do percurso compulsório, é falta grave). Tudo isso, como é óbvio, transborda para outras organizações civis e religiosas hierárquicas.

Algumas ordens religiosas ou religioso-militares levam ao paroxismo a distribuição dos postos hierárquicos, justificando-os por analogia com configurações sobre-humanas. Neste caso a perversidade é maior, mas aí já estamos em um ambiente de programação, para desenvolvedores.

Por último, mas não menos importante, no quartel o jovem “aprenderá” o patriotismo, um delírio de raiz belicista (aquele mesmo que acompanhou a instalação desse fruto da guerra – na verdade da Paz de Westfalia – chamado Estado-nação moderno). Não é por acaso que as forças armadas cultuam a comunidade imaginária chamada de nação, na verdade um domínio do Estado. O Estado reifica a nação para se justificar como aparato autocrático que supostamente dela emana e as forças armadas são um dos seus braços (o braço armado) sem o qual não teria sido possível a ereção dessa organização constituída contra os outros, contra os inimigos (e para sê-lo basta ser outro, não é necessário manter qualquer postura beligerante), contra os demais Estados. O sistema internacional perverso do equilíbrio competitivo (que ainda não conseguiu ser violado pela democracia) é um pacto entre menos de duas centenas de Estados-nações para centralizar sociosferas onde vivem 7 bilhões de pessoas.

O fervor patriótico será o combustível para os governantes se manterem no poder, para reproduzir o sistema de instituições (estatais) que quer impor sua legitimidade à sociedade com o fito de torná-la seu dominium (ao modo feudal mesmo) e para continuar produzindo inimizade no mundo. A cultura do fervor patriótico permite a geração de uma matriz de identidade, uma identidade baseada na guerra, no estado de guerra, ou na preparação para a guerra. O argumento básico é o da realpolitik (autocrática, não democrática): se nós não estivermos preparados para a guerra, se não nos armarmos, seremos invadidos e dominados pelos que estão preparados e já se armaram (contra nós). É um argumento de gangue.

Por isso que o patriotismo é tão importante para as forças armadas. Sem ele não há como arregimentar pessoas para compô-las. Juramentos, saudação à bandeira, exaltação do nacionalismo, dever sagrado, morrer pela pátria… tudo isso é droga pesada e faz parte da carga ideológica que recebe o recruta, preparando-o, na maior parte dos casos, não para uma guerra efetiva (quente ou fria) contra um eventual inimigo externo real, mas para a manutenção de um estado de guerra interno ou para a preparação para a guerra (tomada paradoxalmente como uma condição para a paz) que justifique a verticalização do campo social.

Para resumir, no quartel o jovem, mal saído do ensino médio ou apenas tendo cursado o ensino fundamental, é vítima de uma intervenção rude. Ao que parece a maior parte dos alistados compulsoriamente consegue se recuperar do trauma ao completar seu período anual de serviço. Os que decidem seguir a carreira militar, entretanto, dificilmente se livrarão da impregnação. Em todo lugar em que forem reproduzirão a matriz que neles foi impressa e que é composta por conceitos míticos, hierárquicos e autocráticos do mundo épico da guerra universal e eterna: ordem, hierarquia, comando, controle, disciplina, obediência, honra, dever, bravura, heroísmo… Educarão seus filhos com esses “valores”. Tratarão seus colaboradores, em empreendimentos civis em que se envolverem depois de dar baixa ou de se reformar, como subordinados. Exigirão obediência, respeito à autoridade e coibirão liberdades que acharem excessivas.

O quartel é o ambiente onde a Matrix realmente existente se desnuda e a tal ponto que aparece, quase ingenuamente, como caricatura. É tão tosca essa aparência que chega a se risível, como pode constatar qualquer pessoa inteligente que observe durante algum tempo a vida na caserna.

Na universidade

Quando vão chegando à chamada maioridade, alguns jovens – em número crescente, em boa parte dos países – entram na universidade, uma corporação medieval meritocrática que remanesceu na modernidade e chegou aos dias de hoje por força do monopólio da outorga de diplomas (já que o suposto monopólio do conhecimento, que detinha há oito séculos, foi perdido em algum momento do passado recente com a emersão de uma sociedade-em-rede).

Na universidade o jovem vai aprender, basicamente, meritocracia. A ideologia autocrática que receberá é a de que os que sabem mais têm o direito de dirigir os que sabem menos. Mesmo quando não é dito, isso – esse princípio autocrático platônico que inspirou academias pelo mundo a fora durante mais de dois milênios – soa como a coisa natural a ser feita.

O jovem será ensinado na universidade que é legítimo erigir tribunais epistemológicos, baseados num suposto saber sobre o saber, que julgará o que é científico (e deve ser aceito) e o que não é (que deve então ser rejeitado). Em alguns casos, sobretudo nos cursos de sociologia e política, ele também será recrutado para erigir ou fazer parte de alfândegas ideológicas, que deixarão passar algumas visões e proibirão a entrada de outras (consideradas como contrabando à luz da ideologia dominante no meio acadêmico).

Na universidade o jovem se integrará à corporação (talvez seja a primeira experiência de corporação que terá na vida, com exceção, em alguns casos, da militar, se tiver sido recrutado, mas esta última é mais uma casta). Começará a ver o mundo a partir da ótica da corporação dos que sabem e acreditará que tal visão é superior de algum modo às visões das pessoas comuns.

É também na universidade que o jovem – que decidir continuar na vida acadêmica – entrará em contato inicialmente com a ideia de carreira, ideia que, no fundo, não passa de um fluxo condicionado para galgar posições de poder, prestígio e melhor remuneração relativamente aos outros, contra os outros ou destacando-se dos demais em vez de interagir e se aproximar deles. Na dinâmica das carreiras a competição é fortemente estimulada.

Por último, na universidade o jovem receberá as justificativas para defender e reproduzir tudo isso. É lá que ele entrará em contato com as explicações doutas sobre a realidade social e suas leis, por meio de formulações que, em grande parte, não são científicas, mas compõem o sistema de crenças da metafísica influente da hora aceita seus pelos seus professores, que compõem a burocracia sacerdotal do conhecimento.

Em suma, na universidade o jovem ainda está na escola e tudo que se falou sobre a escola vale, mutatis mutandis (e mudando muito pouco), para a universidade. A burocracia sacerdotal do conhecimento (a hierarquia composta por livre-docentes, pós-doutores, doutores e mestres) é, na verdade, uma burocracia do ensinamento.

Agora, porém, ele está em uma hierarquia meritocrática que lhe dará segurança para emitir juízos sobre a organização do mundo, inclusive para reforçar a necessidade universal da meritocracia e, inevitavelmente, da hierarquia.

Em alguns países, como os Estados Unidos, existe ainda a tradição das fraternidades universitárias (nomeadas por combinações de letras gregas, como Phi, Alpha, Delta, Kappa, Beta, Omega etc.) que têm por objetivo “separar líderes de perdedores” (15). Essas fraternidades – cujo padrão de organização, os ritos secretos e a ideologia foram descaradamente copiados da maçonaria e de outras organizações esotéricas –, cumprem um papel mais importante do que em geral se avalia na formação do jovem como instalador de hierarquias, ou seja, como agente da Matrix.

Quando for para uma empresa ou para outra organização qualquer, estatal ou social, esse jovem universitário levará para lá a convicção de que os cargos (em especial os de chefia) têm que estar associados a títulos conferidos pela corporação acadêmica. De algum modo continuará reproduzindo escola em todas elas.

No trabalho

Bem, então os jovens chegam ao lugar onde as pessoas passam a comemorar as sextas-feiras e a amaldiçoar as segundas: o trabalho! Só por isso já deveriam desconfiar que alguma coisa está errada, mas nem notam esse eloquente sinal (de que cerca de 70% da sua vida não é vivida segundo seus desejos). Acham natural pagar um tributo durante seis ou cinco dias na semana para poder viver como querem em um ou dois dias restantes.

Quando o jovem arruma um primeiro emprego e vai para um local de trabalho, seja em uma empresa ou em outra organização hierárquica do Estado ou da sociedade civil, o programa-escravo que nele foi instalado afinal é ativado. De certo modo, foi para isso que ele recebeu tão longa preparação. No trabalho o contratador reconhece se o programa-escravo está rodando bem no contratado (quando nenhum contratador tem dificuldade para fazer tal reconhecimento, a isso se chama, às vezes, de “empregabilidade”).

O programa-escravo é a senha para o jovem ser admitido nos campos de reprodução da Matrix. Todas as organizações hierárquicas são campos de reprodução, mas estamos focalizando agora aquelas que substituem a liberdade da invenção pela prisão do trabalho (rotineiro).

Sim, os locais de trabalho são ambientes de reprodução, não de criação. Exigem disciplina e obediência para que um processo, produto ou serviço possa ser replicado com o menor número de erros, em menor tempo e com o menor custo possível (e a isso já se chamou de qualidade e produtividade).

Para tanto, as empresas e outras organizações de trabalho em geral aprisionam os corpos dos trabalhadores para possibilitar que os chefes (os administradores de pessoas) consigam controlá-los e comandá-los de perto. O pressuposto aqui é o de que o trabalhador não cumprirá o seu papel voluntariamente e sim, somente, se estiver submetido a um sistema – feitorial ou quase (na atualidade os feitores trocaram o chicote pelo relógio, o livro de ponto, o crachá magnético ou o banco de horas) – no qual alguém vigia seus movimentos para evitar que ele mate o tempo, se desconcentre de suas tarefas e não consiga “bater as metas” (diminuindo a qualidade e a produtividade).

Mais de 90% dos empregadores são aprisionadores de corpos. Chefes de repartições governamentais, administradores de empresas e “donos” de ONGs costumam ser aprisionadores de corpos. Se as pessoas não tivessem que dormir e as leis permitissem, gostariam que elas ficassem à sua disposição o tempo todo: – 24 (horas) X 7 (dias): tum, tum, tum…

Ainda quando dizem o contrário, eles não querem que as pessoas empreendam, sejam criativas, construam produtos ou processos inovadores e realizem coisas maravilhosas e sim que elas trabalhem. Querem trabalho = repetição e execução de ordens. Se quisessem criação, inovação, não imporiam às pessoas agendas estranhas (que elas não tiveram oportunidade de coconstruir), não lhes retalhariam o tempo em unidades controláveis, com horários rígidos de entrada e saída em algum espaço murado. Dariam a seus colaboradores (a todos) as melhores condições para inovar (alugariam, quem sabe, uma casa em uma ilha paradisíaca, em uma chácara aprazível ou mesmo em um bosque urbano, um horto, cultivariam jardins… em suma, não organizariam e decorariam seus locais – de trabalho – de modo tão horrendo, sem cores, sem arte, tudo cinza, quadrado, como uma prisão mesmo, ou um convento) e, sobretudo, não reduziriam sua mobilidade: uma dimensão essencial da sua liberdade para criar.

O fundamental para os aprisionadores de corpos é manter seus trabalhadores fora do caos criativo, protegê-los do seu próprio espírito empreendedor. Então, para esterilizá-lo, colocam você na pirâmide. Ou no campo de concentração: na entrada de Auschwitz I lia-se (e ainda se lê em cima do portão principal) as palavras “Arbeit macht frei” (o trabalho liberta).

A empresa (lato sensu) é uma máquina e o trabalhador não é o operador e sim uma peça da máquina. A máquina tem que funcionar para produzir os processos, produtos e serviços para os quais foi projetada e construída. Para que a máquina funcione, a peça tem que funcionar como peça, desempenhando exatamente o papel para o qual foi desenhada.

A empresa hierárquica foi criada para proteger as pessoas da experiência de empreender. Para nela entrar uma pessoa tem que abandonar seu próprio sonho em prol do sonho alheio. É mais ou menos assim como se o dono do sonho (ou um seu preposto) lhe dissesse: “Você não precisa empreender e sim deixar que eu empreenda por você; desde, é claro, que você abandone o seu sonho e adote o meu, trabalhando para mim”.

No trabalho (em uma empresa ou em outra organização hierárquica) o jovem é ensinado a não-criar, a não-inventar. Logo ele aprende que isso pode ser prejudicial à sua carreira. Será um incômodo para os chefes: sairá dos esquemas que já foram (por eles) traçados (para ele). Seus próprios colegas de trabalho reprovarão suas iniciativas, encararão como uma espécie de deslealdade essa mania de querer ficar “mostrando serviço”. Suas novas ideias para melhorar um modelo de gestão, processo, produto ou serviço, serão julgadas no meio do rebanho trabalhador como desejo de “se exibir” para os chefes. Um rebanho de empregados é mais ou menos assim como aquelas hordas de seres infectados por algum vírus – muito comuns em filmes de terror (ou em filmes-B de ficção científica) – que perseguem e tentam infectar qualquer um que não esteja infectado.

No trabalho o jovem aprende a ser medíocre, a se conformar em seguir a rotina, a fazer como todo mundo faz em troca de ter a possibilidade de, nos 30% do tempo de vida que lhe sobra, assistir ao jogo, namorar, ir à praia ou ao cinema, confraternizar com os amigos num churrasco dominical ou no barzinho, se dedicar a um esporte ou a umhobby, viajar no final de semana… Na verdade ele aprenderá a suportar o jugo, sofrer a fadiga, divagando, sonhando com o que fará depois, enquanto faz de conta de que está concentrado no que está fazendo agora. Realmente é uma vida de escravo que só é aceitável por uma pessoa em quem foi carregado um… programa-escravo (16). Em uma empresa hierárquica o jovem aprenderá que não é o seu trabalho que será remunerado (pelo que vale) e sim a sua disposição de ficar à disposição dos chefes ou dos donos para fazer qualquer trabalho (que eles querem que ele faça).

Tudo está organizado para que o jovem não veja que ele é o empreendedor, não a empresa. Para que ele não veja que a empresa é um meio para que ele possa empreender, não uma feitoria (por acaso ele é um escravo?), uma penitenciária onde ele tenha que pagar uma pena oito horas por dia (como se tivesse sido condenado por algum crime), quase todos os dias da semana (sempre aborrecido e ansioso, como os escolares, não vendo a hora em que vai tocar a sineta); muito menos um ídolo a que ele deva adorar. Se ele não vê, então é sinal de que o processo de impregnação está concluído, o programa foi carregado com sucesso, está totalmente instalado e rodando bem.

O jovem agora está perfeitamente integrado à Matrix e já pode ser considerado uma pessoa adulta e responsável.

Família, escola, igreja, organizações juvenis, partido, quartel, universidade, empresa e organizações (estatais ou sociais) de trabalho – todas essas instituições carregam o programa, as atualizações do programa (ou suas diferentes versões). É quase-impossível escapar de todas elas. E o que há de comum a todas elas, aparentemente tão diferentes, muitas com objetivos díspares entre si e até opostos? O que há de comum é a hierarquia, o padrão mais centralizado do que distribuído de organização, com tudo que isso implica: o modelo de gestão baseado em comando-e-controle, a existência de monolideranças, a exigência de obediência (ou sub-ordenação). Restringir a liberdade e desestimular a cooperação parece ser o objetivo.

As pessoas da Matrix reagirão a tudo isso dizendo assim: “– Mas poderia ser de outro jeito? Se não organizássemos as pessoas em sistemas hierárquicos elas não estariam ainda na idade da pedra, vivendo em bandos, errantes, consumidas pela sobrevivência e sua vida não seria – como escreveu Hobbes (1651) – ‘solitária, miserável, sórdida, brutal e curta’?” (17).

Essas objeções, obviamente, são sugeridas pelo programa hierárquico que nelas foi carregado. Ao formulá-las as pessoas estão apenas dublando o ser típico, o indivíduo-padrão da Matrix realmente existente e se convertendo em pessoas privadas, como veremos a seguir.

 

 

PARTE 2 | É POSSÍVEL SAIR DA MATRIX?

ANTES DE QUALQUER COISA precisamos saber o que significa sair da Matrix. A Matrix realmente existente não é uma realidade externa aos emaranhados onde estamos (e somos – como somos, nós, os humanos). Ela é um campo social deformado pela hierarquia. Ela está no meio de nós em um duplo sentido: está entre nós (nas relações que tecemos com as outras pessoas) e está também dentro de nós (de vez que introjetamos ou espelhamos as configurações do emaranhado social em que existimos propriamente como pessoas).

Deixar de reproduzir essas configurações (hierárquicas) nas nossas relações com as outras pessoas é o primeiro passo para se libertar da Matrix. Esse parece ser o passo decisivo para começar a desintrojetar as deformações e não o oposto, como frequentemente se acredita. Há uma crença generalizada – de fundo hierárquico – segundo a qual primeiro a pessoa tem que se transformar internamente (como indivíduo) para depois mudar as configurações (sociais) em que está imersa. No entanto, ao que tudo indica, mudanças de visões, concepções e ideias não mudam comportamentos: somente comportamentos mudam comportamentos. A Matrix não se reproduz em função das nossas crenças, convicções e valores e sim em função de nossos comportamentos, da maneira como nos relacionamos com os outros. Se não obedecemos (a alguém) e não exigimos obediência (de ninguém) não há hierarquia. Bastaria, no fundo, abrir mão de mandar nos outros, ou seja, de comandá-los e controlá-los. Simples assim.

Mandar e obedecer, entretanto, não é desejar fazer isso e sim agir para que efetivamente se realize o mando e a obediência. Ninguém conseguirá fazer isso se não puder selecionar fluxos, eliminando nodos, conexões ou atalhos na rede social.

Nenhum indivíduo sozinho consegue fazer isso. É necessário ter uma rede centralizada de pessoas para erigir uma hierarquia (na verdade, a hierarquia já é a centralização da rede). Para sair da Matrix uma pessoa precisa alterar a topologia das redes sociais a que está conectada no sentido de mais distribuição (ou menos centralização). Não adianta, porém, apenas desejar, falar ou escrever sobre isso. É necessário mudar as configurações da rede. Não é de um novo software que se trata e sim da mudança de hardware.

Escapar da Matrix é como construir um refúgio, um abrigo protegido da influência do campo social deformado pela hierarquia (ou pela topologia da rede mais centralizada do que distribuída). Esse resultado será temporário – os refúgios ou abrigos são como bolhas – e, assim, o esforço de escapar deverá ser intermitente. Mais cedo ou mais tarde a influência do ambiente hierárquico mais geral acabará estourando a bolha. E outra bolha deverá então ser aberta (18).

As bolhas (os refúgios ou abrigos da influência da Matrix) são apenas redes mais distribuídas do que centralizadas. Quanto mais distribuída for uma rede menos influência sofrerá da Matrix, o que é apenas outra maneira de dizer – o óbvio – que menos centralizada ela será (ou menos hierarquizado será o ambiente configurado por ela).

Para sair da Matrix você tem que hackear as instituições que o colocaram na Matrix (quer dizer, que instalaram o programa dentro de você): a família, a escola, a igreja, as organizações hierárquicas (incluindo as entidades da chamada sociedade civil e as corporações e os partidos), o quartel, a universidade e as organizações empresariais, governamentais e sociais que empregam pessoas em troca de remuneração ou agenciam seu trabalho.

Todavia, embora necessária, essa medida não é suficiente. Não basta cortar (to hack) ou quebrar (to crack) o código dessas instituições (desprogramando-as): você tem que reprogramá-las, ou melhor, programar o que elas seriam sem hierarquia (e isso não é apenas hacking, mas netweaving), mas não genericamente e sim para você e para um emaranhado onde você esteja glocalmente inserido. Para tanto, você precisa tornar-se uma pessoa comum.

No filme The MatrixNeo (Thomas Anderson) é um hacker. Mas um hacker ainda é uma pessoa incomum e, como tal, não pode sair da Matrix. Um hacker é uma pessoa diferenciada, uma espécie de “sionista digital”, um membro de uma “décima-terceira tribo”, de uma elite cujos membros são capazes de se reconhecer com base nos seus atributos diferenciais, quer dizer, naquilo que se destacam (e não do que os aproximam) dos outros (19).

Neo é um hacker quando seria preciso que ele fosse um netweaver para sair da Matrix. E aí não seria o escolhido (the chosen one). Seria uma pessoa comum, escolhida juntamente com todos os que estão no seu emaranhado quando esse cluster fosse colhido pelo fluxo (quer dizer, quando a configuração da nuvem de conexões que o envolve se tornasse mais distribuída do que centralizada). Todos somos escolhidos quando colhidos pelo fluxo.

Sair da Matrix é se abandonar ao fluxo interativo, deixá-lo pervadir os mundos que configuramos em nossa convivência, perfurar os muros que erigimos “contra os ventos, as marés e as estrelas”… (20).

 

Para sair da Matrix

Para sair da Matrix você precisa ser desensinado. Não há outro jeito. Você está na Matrix porque foi ensinado, quer dizer, programado. Agora precisa ser desprogramado. Não basta, porém. Você precisa também ser reprogramado. Tanto a desprogramação quanto a reprogramação devem ser feitas por você e pelas outras pessoas que interagem com você no seu emaranhado. Mas desprogramação e reprogramação não são ensino e sim livre-aprendizagem e comum aprendizagem. Toda aprendizagem autodidata ou alterdidata é desensino.

O desensino fundamental é o da hierarquia. Desaprender hierarquia, sim, mas a palavra ‘desaprender’ é usada aqui em um sentido oposto ao da aprendizagem heterodidata, quer dizer, quando você aprende não o que você quer aprender e sim o que querem que você aprenda (ou seja, ensino). Nesse sentido, desaprender hierarquia é aprender a desobedecer (ou a desaprender a mandar, o que é a mesma coisa).

Na Matrix realmente existente, o ensino da obediência é constante. Começa na família, aprofunda-se na escola, fundamenta-se com razões transcendentes na igreja, instrumentaliza-se nas organizações sociais e políticas, exacerba-se no quartel, racionaliza-se na universidade e consolida-se no trabalho.

Para desprogramar aquela parte do programa (sua camada mais profunda) que você recebeu na família é necessário deixar de replicar família em todo lugar, resistindo à tentação de pertencer (ou formar) um grupo proprietário ou fechado (21), parando de projetar os pais nos chefes e autoridades em geral (22) e – o mais importante – reaprendendo a brincar (23). Mas a reprogramação só virá quando você passar a conviver em rede (distribuída) ou viver em comunidade (aberta) com seus amigos (independentemente do grau de parentesco que tenham com você), sem qualquer outro propósito do que o de se comprazer na fruição da convivência com eles.

Para desprogramar a escolarização de que você foi vítima você tem que renunciar a ensinar os outros. Isso é mais difícil do que parece porque não se trata apenas de não ser professor (a maioria das pessoas não é) e sim de não reproduzir o comportamento docente lato sensu, em todas as suas formas. Não querer conduzir os outros, “fazer a cabeça” das outras pessoas – nem mesmo a pretexto de facilitar o seu processo de aprendizagem ou de dar oportunidades para que elas “se incluam” (onde mesmo?) – requer uma atenção constante. A reprogramação virá quando você passar a atuar como catalisador de processos de aprendizagem em comunidades livres de buscadores e polinizadores, estruturadas em rede.

Para quebrar o script que você talvez tenha recebido na igreja, você tem que abrir mão de se reunir exclusivamente em clusters dos que professam a mesma fé (ou crença) e de acreditar que existe um (único) caminho para a verdade (24). Não é necessário que você abandone a sua espiritualidade ou a sua vida mística, nem mesmo o seu deus (desde que você não queira impô-lo aos outros, separando fiéis de infiéis). Esse processo não se completará enquanto você erigir (ou aderir a) ordens sacerdotais que se proclamam o único caminho, a única porta, a única esperança de salvação, ou seja, enquanto você reeditar (ou pertencer a) alguma dessas armadilhas de fluxos construídas para arrebanhar ovelhas e apascentá-las (chamadas de igrejas) (25). A reprogramação virá quando você – se for o caso e se você quiser fazer isso – começar a compartilhar formas pós-religiosas de espiritualidade com outras pessoas em novas ecclesias (como “assembleias de amantes”), como redes de buscadores que se dispõem a celebrar suas amorosidades e a polinizar mutuamente os modos pelos quais vivem sua mística ou sua espiritualidade.

Para desprogramar o que você recebeu nas organizações sociais e políticas, você tem que abrir mão do conservadorismo (que quer congelar e reproduzir configurações pretéritas resistindo ao fluxo interativo) e do transformacionismo (que quer converter as pessoas no que elas não são para conduzi-las para um porvir radiante que se instalaria com a transformação da sociedade no que ela não é por meio da realização de alguma utopia autoritária capaz de instalar uma nova ordem) (26).

Para tanto, bastaria aderir à democracia, mas como essa palavra não é tomada no sentido original de desconstituição de autocracia e sim, frequentemente, confundida com modelo de governo ou forma política de administração do Estado, seu emprego puro e simples (sem adjetivos) – além de induzir à confusão com o sistema representativo ou eleitoral – não é muito elucidativo. A reprogramação virá quando você – desistindo das noções regressivas de patriotismo e nacionalismo e virando um cidadão transnacional de sua glocalidade – passar a se relacionar em redes de interação social e política (pública) em vizinhanças e setores de atividade, em comunidades que exercitem a democracia cooperativa na base da sociedade e no cotidiano das pessoas (que convivem com você) (27).

Para desprogramar o que você eventualmente recebeu no quartel ou nas organizações militares em geral (inclusive nas organizações político-militares, como certos partidos; ou religioso-militares, como certas igrejas, seitas e ordens) você tem que renunciar à guerra e à construção de inimigos. Inimigos são criados pela luta contra alguém. Mas não há uma boa luta, não há um bom combate, não há uma guerra justa do bem contra o mal. Assim como o justo monarca legitima as autocracias, o “guerreiro da luz”, envolvido em permanente combate contra o “guerreiro das trevas”, legitima a existência da guerra (e, consequentemente, o emprego e a fabricação da arma). A guerra (ou a política praticada como arte da guerra) é, em si, o mal. O único inimigo que existe é o criador de inimigos. Se você lutar, você será o inimigo. A reprogramação virá quando você não lutar. Se você não lutar, não há luta.

Para desprogramar o que você recebeu na universidade você tem que renunciar à meritocracia, abrindo mão de erigir (ou validar) tribunais epistemológicos capazes de aprovar (ou reprovar) pessoas com base em verificações heterodidáticas do conhecimento ensinado. A reprogramação virá quando você passar a avaliar a árvore pelos seus frutos e não pelos certificados emitidos por alguma corporação de botânicos (28).

Para desprogramar o que você recebeu nas empresas e nos outros locais de trabalho, você tem que aprender a co-laborar (trabalhar com os outros), ou seja, desaprender a trabalhar para os outros e de colocar outras pessoas trabalhando para você. A reprogramação virá quando você for um empreendedor interdependente, quer dizer, um coempreendedor, um cocriador de ideias e um corealizador de projetos em empreendimentos compartilhados (29).

Aprender a desobedecer (ou desaprender a mandar); resistir à tentação de pertencer a um grupo, parar de projetar os pais nos chefes e autoridades e reaprender a brincar; catalisar processos de livre aprendizagem; compartilhar horizontalmente sua espiritualidade e celebrar suas amorosidades; exercitar a democracia cooperativa e não construir inimigos; avaliar as árvores pelos seus frutos deslegitimando os tribunais epistemológicos; e cocriar e coempreender. Parece difícil, mas ninguém nunca disse que seria fácil. No entanto, não é necessário que ninguém faça todas essas coisas de uma vez.

O programa-hierárquico que você está hackeando é o mesmo em todas essas armadilhas de fluxos que são a família, a escola, a igreja, as organizações sociais e políticas, o quartel, a universidade e as empresas e outras instituições hierárquicas do trabalho. Basta mexer no código de uma dessas instituições para alterar a programação das sociedades de controle. Você pode escolher por onde quer começar. Mas começar não é terminar. Para reprogramar sociosferas glocais não basta hackear, é necessário também fazer netweaving.

Em suma, tudo isso pode ser resumido em uma palavra: rede. Redes devem ser encaradas, nesse sentido, como movimentos de desconstituição de hierarquias e como ambientes de constituição de outros mundos, protegidos – pelo menos temporariamente – da influência da Matrix realmente existente. Seria uma tarefa impossível para um indivíduo. Mas você não é um indivíduo como a Matrix quer que você acredite (porque a Matrix é uma fábrica de indivíduos). É necessário abandonar a ilusão de que você é um indivíduo e tornar-se pessoa. Pessoa comum.

Tornar-se uma pessoa comum

Quando uma pessoa se relaciona com outras pessoas em uma rede mais distribuída do que centralizada ela vai aprendendo a se tornar uma pessoa comum. Mas na Matrix realmente existente as pessoas, em geral, não são pessoas comuns (no sentido de commons) e sim pessoas privadas (fechadas à interação com o outro-imprevisível). A Matrix é uma espécie de fábrica de pessoas privadas.

As pessoas privadas poderiam virar pessoas comuns a não ser enquanto não almejassem ser pessoas incomuns. Mas imersas numa corrente vertical que tudo arrasta para cima, as pessoas querem ser incomuns (e se comportam condizentemente com tal desejo). Por isso se fecham à interação e, então, não podem mais ser pessoas comuns.

Sim, pessoa comum. Este talvez seja o conceito de mais difícil apreensão em virtude de sua desconcertante simplicidade. Ele surgiu a partir da constatação de que, em estruturas hierárquicas, não somos pessoas comuns na medida em que lutamos para ser pessoas incomuns, para nos destacar dos semelhantes (em vez de nos aproximar deles).

O termo ‘comum’ tem aqui o sentido de commons, de bem comum, de algo compartilhável por uma comunidade (e não de ordinário, normal ou não notável, nem de medíocre, como em geral se atribui pejorativamente). Assim, pessoa comum é aquela que mantém as mesmas condições de compartilhamento das outras pessoas do seu emaranhado, embora cada uma seja, nas suas particularidades, totalmente diferenciada, sempre unique.

A pessoa comum é a que compartilha (ela é realmente o que compartilha, ao se deixar varrer pelo sopro, ao ser permeável ao fluxo interativo) e não aquela que alcançou o sucesso em virtude de suas características herdadas (do “sangue” ou do “berço”) ou adquiridas pelos esforços que fez para subir na vida ou para progredir ou evoluir em seu caminho espiritual. Ela é alguém que logrou viver a sua convivência, que conseguiu antecipar a plenitude do com-viver ou do viver em rede prefigurando um simbionte social.

As pessoas comuns não são santos ou heróis fracassados. Ao contrário, santos e heróis fracassaram ao não conseguirem ser pessoas comuns (30). Santos e heróis são pessoas incomuns, resultados de escapadas da humanidade, tentativas de transformação individual por fora do fluxo interativo e são, nesse sentido, seres humanos fugidos da interação e não o contrário, como tentou inculcar a cultura hierárquica, segundo a qual pessoas comuns não são boas o bastante, como se fossem santos ou heróis fracassados ou, simplesmente, perdedores (loosers, como gosta de dizer a cultura americana, que associa sucesso à virtude) – porque não conseguiram vencer acumulando fortuna, poder ou muitos títulos. O mesmo se pode dizer das chamadas celebridades que, de um ponto de vista coletivo ou da rede, são sintomas de uma patologia da interação (31).

Quando questionadas, as pessoas que acreditam nesse tipo de coisa – e são muitas – costumam dizer que a vida é assim mesmo. É uma luta. E que é preciso vencer na vida. Mas vencer quem? Por acaso estamos em uma guerra? O problema é que estamos. A Matrix só existe porque as pessoas se comportam como se estivessem em uma guerra.

É possível sair da Matrix, sim, mas é difícil. Porque não é fácil ser uma pessoa comum, ao contrário do que parece. Na Matrix somos induzidos a conquistar algum diferencial para nos destacarmos das pessoas comuns. Quando interagimos com alguém em qualquer ambiente hierárquico somos avaliados por esses diferenciais e começamos então a cultivá-los. Como reflexo dos fluxos verticais que passamos a valorizar, nossa vida também se verticaliza. É como se importássemos a anisotropia gerada no campo social pela hierarquia. Nessa ânsia de subir, começamos a imitar os de cima e a desprezar os de baixo. Ao fazer isso, porém, replicamos a Matrix.

Razão tinha James Joyce (1902) ao escrever, em carta a Augusta Gregory, que “não há heresia ou filosofia que aborreça mais à igreja do que um ser humano” (32). A igreja é um exemplo de como Matrix pode se tornar realmente existente. Não há nada mais perigoso para a Matrix do que uma pessoa comum. Ela é mais perigosa, infinitamente mais perigosa, do que um santo ou um herói. Esse é o motivo do discurso religioso de desvalorização da pessoa comum em prol das pessoas incomuns (como os santos e aqueles que receberam a unção divina por meio da intermediação da hierarquia: os sacerdotes que foram sagrados como membros plenamente docentes por meio de operações rituais praticadas por outros sacerdotes de mesmo status hierárquico: metástase).

Examinar o comportamento das pessoas privadas é uma maneira de desvelar a Matrix realmente existente. Elas querem ser poderosas, ricas, muito tituladas, famosas. Em geral, não são nada disso, mas se comportam segundo a ilusão (não declarada, muitas vezes inconsciente) de que poderiam ser. Na verdade há um desejo de imitar as pessoas poderosas, ricas, muito tituladas ou famosas. E aí se fecham, sendo seletivas nos relacionamentos (o que – do ponto de vista da rede – constitui o fracasso de todas as chamadas “pessoas de sucesso”) (33).

Se você quer “fazer sucesso”, vá em frente. Mais saiba que sucesso é um indicador de adequação à Matrix realmente existente.

Mas se você não quer se adequar, se você quer ser um revolucionário ou um reformador das instituições, se você quer salvar a família, melhorar a escola, reformar a igreja, modernizar a empresa hierárquica, democratizar as instituições do Estado tornando-as mais participativas, fique tranquilo. Saboreie com Cypher (34) aquele suculento bife virtual. E esqueça que você continuará na Matrix. Será mais fácil suportar.

 

 

Notas e referências

(1) Cf. ZIZEK, Slajov (2002). Matrix: ou os dois lados da perversão, in IRWIN, William org. (2002). Matrix: Bem-vindo ao deserto do real. São Paulo: Madras, 2003.

(2) Cf. FRANCO, Augusto (2009). Você é o inimigo. Disponível em

http://www.slideshare.net/augustodefranco/voc-o-inimigo-3900733

(3) A ideia de campo social – à semelhança de um campo de forças (meio pelo qual uma força comunica sua influência) – foi aventada em 2007 e publicada no livro Novas Visões (2008) para descrever o efeito da topologia da rede social sobre as pessoas (assim como num campo físico pode-se determinar a intensidade e a direção da força a cada ponto). Em uma topologia distribuída o campo social manteria as mesmas propriedades em todas as direções. Uma topologia centralizada introduz uma anisotropia (privilegiando certas direções ou condicionando o fluxo a passar por elas em detrimento de outras direções possíveis). Essa anisotropia – introduzida pela hierarquia (ou seja, pela centralização) – é encarada então como uma deformação no campo social. Em geral isso é descrito como uma verticalização do campo (privilegiando-se a direção vertical ou os caminhos de subida e de descida). Na presença de organizações hierárquicas o campo social se deforma, não apenas no seu interior, mas também em seu entorno. O conceito (ou a imagem) não tem propósitos analíticos e sim demonstrativos (ou ilustrativos): pessoas situadas num campo social deformado tendem a se comportar de maneira condizente com os caminhos disponíveis independentemente de suas características individuais: por exemplo, num campo verticalizado tenderá a privilegiar a direção vertical, disputará com outras pessoas os caminhos de subida (competição) em vez de estabelecer relações horizontais com elas (colaboração). Esta visão é congruente com a hipótese de que a colaboração é um atributo da maneira como os seres humanos se organizam e não uma função de suas características individuais distintivas (como seus princípios, visões e valores). Cf. FRANCO, Augusto (2008). Escola de Redes: Novas visões sobre a sociedade, o desenvolvimento, a internet, a política e o mundo glocalizado. Curitiba: Escola-de-Redes, 2008.

(4) Cf. THOMPSON, William Irwin org. (1987). Gaia: uma teoria do conhecimento. São Paulo: Gaia-Global, 1990.

(5) BARAN, Paul (1964). On distributed communications: I. Introduction to distributed communications networks. (Memorandum RM-3420-PR August 1964). Santa Monica: The Rand Corporation, 1964.

(6) O grau de distribuição (ou de centralização) de uma rede depende do número de conexões (uma função do número de nodos), do número de nodos desconectados com a eliminação do nodo mais conectado e do número de conexões eliminadas com a eliminação do nodo mais conectado. Cf. FRANCO, Augusto (2009): O poder nas redes sociais. Disponível em

http://www.slideshare.net/augustodefranco/o-poder-nas-redes-sociais-2a-versao

(7) No universo ficcional de Star Trek (The Next Generation) os Borgs são uma “raça” alienígena de ciborgues, humanóides de várias espécies assimilados e melhorados com a injeção de nanossondas e a aplicação de implantes cibernéticos que alteram sua anatomia e seu funcionamento bioquímico, ampliando suas habilidades mentais e físicas. Quando encontram suas presas – quaisquer membros de outras civilizações, aos quais andam a cata – os Borg recitam, com algumas variações, a seguinte litania: “Nós somos os Borg. A existência como vocês conhecem acabou. Adicionaremos suas qualidades biológicas e tecnológicas à nossa. Resistir é inútil”. Não existe uma rede social Borg, com algum grau significativo de distribuição, porque não existe pessoa-Borg. Transformados em indivíduos substituíveis, os borgs são replicados em série por uma estrutura fortemente centralizada em sua rainha (sim, o regime é monárquico absoluto), a única que pode pensar livremente (se é que isso é possível sem o conversar). Seus cérebros são conectados a uma mente coletiva (a Coletividade Borg) controlada por um hub central (Unimatrix Um). O objetivo declarado do povo Borg (que só é um povo naquele particular sentido original da palavra latina ‘populus’ = “contingente de tropas”) é “aperfeiçoar todas as espécies trazendo ordem ao caos”. Uma interpretação possível para a metáfora é a seguinte: de certo modo qualquer pessoa, transformada em peça substituível por uma organização centralizada (hierárquica), é – em alguma medida – um borg. Nota extraída do livro FRANCO, Augusto (2011). Fluzz: vida humana e convivência social nos novos mundos altamente conectados do terceiro milênio. São Paulo: Escola-de-Redes, 2011.

(8) MATURANA, Humberto & VERDEN-ZÖLLER, Gerda (1993). Amor y Juego: fundamentos olvidados de lo humano – desde el Patriarcado a la Democracia. Santiago: Editorial Instituto de Terapia Cognitiva, 1997. (Existe tradução brasileira: Amar e brincar: fundamentos esquecidos do humano. São Paulo: Palas Athena, 2004).

(9) BLACK, Bob (1985). The Abolition of Work and Other Essays. Port Townsend: Loompanics Unlimited, 1986. Uma tradução em português do manifesto “A abolição do trabalho” está disponível em

http://www.4shared.com/file/219719893/b8942012/A_ABOLIO_DO_TRABALHO_Black.html

(10) SAINT-EXUPERY, Antoine (1939). Terra dos homens. Rio de Janeiro: Nova Fronteira, 2006.

(11) Considerando a história evolutiva do homo sapiens, as pessoas não têm razões para se guiar pela ideia de que existe uma (única) crença verdadeira e a adotar práticas de exclusão e negação dos que têm lá suas próprias crenças diferentes e não querem abjurá-las e se converter às crenças de outro grupo para serem aceitas e validadas por tal grupo (que é o que caracteriza a prática religiosa). Isso teria reduzido drasticamente as possibilidades de interação entre grupos de origens diferentes, com óbvios impactos negativos para a sua sobrevivência. Se os seres humanos tivessem seguido diretivas como essa não teriam acontecido as trocas e não teria florescido o comércio. Pois a adoção de tal orientação leva, inexoravelmente, à formação de grupos fechados de crentes, induz ao enclausuramento emclusters dos que compartilham a mesma fé (ou melhor, a mesma crença) sem atalhos para os outros clusters(compostos pelos infiéis). Mas foi isso que fizeram as religiões durante milênios (produzindo inimizade no mundo e um sem número de guerras) e ainda continuam fazendo, se bem que em menor escala (pois em mundos altamente conectados é quase impossível manter esse comportamento), com exceção, talvez, de certas correntes do islamismo (com resultados nefastos, bem conhecidos por todos na atualidade).

(12) Cf. MATURANA, Humberto. Op. cit.

(13) No limite até armas de guerra podem ser benzidas (como já fez certo hierarca máximo de uma igreja – tido por sua religião como infalível – em meados do século passado).

(14) HOBBES, Thomas (1651). Leviatã. São Paulo: Martins Fontes, 2003.

(15) Cf. BLUMENTHAL, Matthew (2007). Fraternidade separa líderes de perdedores nos EUA. Folha de São Paulo: Caderno Cotidiano, 14 de outubro de 2007. Disponível em

http://www1.folha.uol.com.br/fsp/cotidian/ff1410200727.htm

(16) Não é a toa que o conceito de trabalho tenha surgido na antiga Mesopotâmia com a conotação de sofrimento. Aliás, na mitogonia suméria, segundo a “Epopéia da Criação” – que contém alguns dos relatos mais antigos que conhecemos de uma cultura sacerdotal, hierárquica e autocrática – o homem teria sido criado pelos deuses para “trabalhar para sempre e liberar os deuses…” ou suportar o jugo, sofrer a fadiga. Já foi criado como trabalhador – um ser inferior, escravo dos deuses – para propiciar a liberdade dos deuses, que passaram então a exigir dos homens adoração. Adoração significava, originalmente, segundo os relatos bíblicos, trabalhar para os seres superiores: trabalhar para uma deidade e essa deidade era simultaneamente “senhor”, “soberano”, “rei”, “governante” e “dono” – enfim, superior. O homem antigo dos sistemas hierárquico-autocráticos não propriamente adorava seus deuses, mas temia-os e trabalhava para eles. E, é claro, para seus intermediários humanos: os sacerdotes. Cf. Epopéia da Criação – Enuma Elish (ou Enûma Eliš) é o mito de criação babilônico. Ele foi descoberto por Austen Henry Layard em 1849 (em forma fragmentada) nas ruínas da Biblioteca de Assurbanipal em Nínive (Mossul, Iraque), e publicado por George Smith em 1876. Cf. SMITH, George (1876). The Chaldean Account of Genesis. London: s/ed., 1876. Eis a passagem citada do Enuma Elish: “Ele criou o homem (e a mulher), seres vivos, para trabalhar para sempre, e liberar os deuses de outras cargas…”. Uma versão duvidosa em português está disponível no link:

http://www.angelfire.com/me/babiloniabrasil/enelish.html

Tablets 1 e 2 estão disponíveis: http://wikisource.org/wiki/Enuma_Elish

(17) Cf. HOBBES, T. Op. cit.

(18) Cf. FRANCO, Augusto (2012). Small Bangs: instruções para construir uma bomba criativa. Disponível em

http://net-hcw.ning.com/page/small-bangs

(19) Cf. FRANCO, Augusto (2011). Netweaver Howto (Como se tornar um netweaver). Disponível em

http://escoladeredes.net/group/fluzz/forum/attachment/download?id=2384710%3AUploadedFile%3A164075

(20) SAINT-EXUPERY, A. Op. cit.

(21) Cf. FRANCO, Augusto (2011). Resista à tentação de pertencer a um grupo. Disponível em

http://www.slideshare.net/augustodefranco/resista-tentao-de-pertencer-a-um-grupo

(22) Uma medida para desprogramar o software que foi instalado em você pela família e parar de projetar seus pais nos chefes e autoridades em geral. A melhor maneira de fazer isso é, obviamente, não ter chefes. Mas mesmo isso ainda não basta. É preciso também não ser chefe de ninguém. E nada de respeitar especialmente as autoridades. Todas as pessoas devem ser respeitadas: como são, iguais a você. Uma criança deve ser tão respeitada em sua humanidade como um idoso. A pessoa idosa não deve ser mais respeitada do que as de menos idade porque poderia ser seu pai ou sua mãe, como correntemente se apregoa. A pessoa rica, poderosa, sábia ou famosa não deve ser reverenciada de modo diferencial, como frequentemente ocorre. Não existe ninguém mais importante do que você. Não é necessário apenas acreditar nisso, mas se comportar coerentemente com tal convicção.

(23) Talvez a principal medida para reprogramar o que a família embutiu em você – quando quis educá-lo, ensiná-lo, formatá-lo, prepará-lo para ser um adulto com tais ou quais características pré-concebidas – é reaprender a brincar. Não importa a sua idade, é sempre possível brincar, interagir com outras pessoas sem resultados esperados, sem propósito outro do que o prazer, a fruição do compartilhamento. Se você acha impossível fazer isso, então seu caso está perdido. Só é possível sair da Matrix tornando-se criança novamente.

(24) Não é que não possa existir uma verdade (para você). O fundamental aqui é abrir mão da ideia de que existe um caminho para a verdade que possa ser revelado para os outros por uma organização. No espírito daquela observação que Jiddu Krishnamurti fez em 21 de outubro de 1980: “A verdade é uma terra sem caminho. O homem não chegará a ela através de organização alguma, de qualquer crença, de nenhum dogma, de nenhum sacerdote ou mesmo um ritual, e nem através de conhecimento filosófico ou da técnica psicológica. Ele tem que descobri-la através do espelho das relações…” Cf. KRISHNAMURTI, Jiddu (1980). Diponível em

http://www.jkrishnamurti.org/pt/about-krishnamurti/dissolution-speech.php

(25) O Bhagwan Shree Rajneesh (mais conhecido como Osho) decifrou o enigma quando identificou os deuses das religiões como programas verticalizadores: “Não tenho nenhum Deus; desse modo, não tenho nenhum programa para você no qual você possa ser transformado em um escravo”. Aliás, Osho, assim como Krishnamurti e o Tao – e inclusive o Zen, quando desligado das aderências religiosas do budismo, atuando como um programa antivírus, ou um game de desconstituição de certezas – podem ser de muita ajuda no esforço de sair da Matrix.

(26) Chamamos de transformacionismo à ideologia perversa segundo a qual os seres humanos vêm com defeitos que devem ser consertados por alguma instituição hierárquica (seja uma escola, uma igreja, uma organização militar, uma corporação, um partido, um Estado ou algum tipo de ordem espiritual, seita, sociedade ou fraternidade). Essas instituições seriam, por um lado, espécies de reformatórios para educar as pessoas, quer dizer, ensiná-las, adestrá-las, domá-las; ou, por outro, ambientes para ensejar o seu desenvolvimento interior, colocando-as no caminho da sua evolução mental ou espiritual. A perversão transformacionista adquiriu na modernidade outras formas, mais explicitamente políticas, a partir da crença de que a transformação das pessoas (no que elas não são) viria com a transformação da sociedade (no que ela não é, por meio da realização de alguma utopia autoritária que afinal “colocaria ordem na casa”). Essa transformação seria promovida pela intervenção consciente de uma militância política, social ou ambiental – sempre aglomerada em organizações hierárquicas – à qual caberia transfundir sua consciência para as massas ignorantes conduzindo-as em direção a um porvir radiante. Esta ideologia é desconstituída com a aceitação de que devemos ser o que somos e não o que não somos (não há nada de errado conosco), de que não há nenhum lugar para ir a não ser aquele para o qual iremos (e que não pode ser conhecido de antemão por alguma organização de sábios, de seres mais conscientes ou mais evoluídos, possuidores de algum conhecimento superior dos mecanismos imanentes ou transcendentes à história) e de que as redes sociais distribuídas (as pessoas interagindo livremente) não são um instrumento para fazer a mudança mas já são a própria mudança.

(27) Para uma visão da democracia cooperativa cf. FRANCO, Augusto (2011). Democracia: um programa autodidático de aprendizagem. Disponível em

http://www.slideshare.net/augustodefranco/democracia-um-programa-autodidatico-de-aprendizagem

(28) Cf. FRANCO, Augusto & LESSA, Nilton (2011). Multiversidade : da Universidade dos anos 1000 à Multiversidade nos anos 2000. Disponível em

http://www.slideshare.net/augustodefranco/multiversidade-10753463

(29) Cf. FRANCO, Augusto (2012). Cocriação: reinventando o conceito. Disponível em

http://www.slideshare.net/augustodefranco/cocriao-reinventando-o-conceito-11321907

(30) George Orwell (1948) nas suas inquietantes Reflexões sobre Gandhi elaborou, talvez, a mais profunda (e corajosa) crítica à disciplina religiosa tomando como exemplo a “disciplina que Gandhi impôs a si mesmo e que – embora ele possa não insistir com seus seguidores que observem cada detalhe – acreditava ser indispensável se quiséssemos servir a Deus ou à humanidade. Em primeiro lugar, não comer carne e, se possível, nenhum alimento animal sob qualquer forma… Nada de bebida alcoólica ou tabaco, nenhum tempero ou condimento, mesmo do tipo vegetal… Em segundo lugar, se possível, nada de relação sexual… E, por fim – este o ponto principal –, para quem busca a bondade não deve haver quaisquer amizades íntimas e amores exclusivos”. Então vem a crítica cortante de Orwell: “O essencial no fato de sermos humanos é que não buscamos a perfeição, é que às vezes estamos propensos a cometer pecados em nome da lealdade, é que não assumimos o ascetismo a ponto de tornar impossível uma amizade, é que no fim estamos preparados para ser derrotados e fragmentados pela vida, que é o preço inevitável de fixarmos nosso amor em outros indivíduos humanos. Sem dúvida, bebidas alcoólicas, tabaco etc. são coisas que um santo deve evitar, massantidade também é algo que os seres humanos devem evitar. Para isso há uma réplica óbvia, porém temos de ser cautelosos em fazê-la. Nesta época dominada por iogues, supõe-se com demasiada pressa não só que o “desapego” é melhor do que a aceitação total da vida terrena como também que o homem comum só a rejeita porque ela é muito difícil: em outras palavras, que o ser humano mediano é um santo fracassado. É duvidoso que isso seja verdade. Muitas pessoas não desejam sinceramente ser santas, e é provável que as que alcancem a santidade, ou que a ela aspirem, jamais tenham sentido muita tentação de ser seres humanos”. Ter percebido que esse “homem comum”, esse “ser humano mediano” não é “um santo fracassado” foi a grande sacada de Orwell, desmascarando o que nos impuseram as igrejas ao colocarem como ideal a superação do humano, o seu aperfeiçoamento, a sua “espiritualização”, como se houvesse alguma coisa errada com os que vivem sua vida e sua convivência sem se submeterem a alguma disciplina religiosa, ascética, mesmo quando voltada ao bem da humanidade (como os santos, os bodisatvas e os mahatmas – que, talvez, não tenham conseguido chegar a serem pessoas comuns). Cf. ORWELL, George (1948). Reflexões sobre Gandhi in ORWELL, George (1984). Dentro da baleia e outros ensaios. São Paulo: Companhia das Letras, 2005.

(31) Psicólogos, psicanalistas e psiquiatras que tratam das patologias incidentes em quem se mantém nessa condição [de celebridade] têm muito a contar sobre a perturbação da personalidade que pode levar, em determinadas circunstâncias, quando combinada com outros fatores, ao surgimento de pulsões autodestrutivas… Mesmo que tais consequências extremas não aconteçam, há sempre um isolamento (aquele cruel isolamento de que reclamam todos os grandes líderes hierárquicos e os condutores de rebanhos), causado pelo represamento de fluzz. Em certa medida, em sociedades e organizações hierárquicas viramos (todos nós, não apenas as celebridades) seres da aparência, deformados pelo broadcasting, usando nossas antenas quase que somente para difundir as características de nossapersona (como queremos que os outros nos vejam) e não para captar outros padrões de convivência. É assim que não desenvolvemos nossas características-hub e, em consequência, perdemos interatividade, sobretudo porque não queremos nos manter abertos à interação com o outro imprevisível por medo de nos confundirmos com qualquer um, com seres de menor importância do que nós (porque têm menos títulos, menos riqueza, menos poder ou menos popularidade do que nós). Para nos protegermos da livre interação passamos a conviver apenas com aqueles que se parecem conosco e ficamos cada vez mais parecidos com eles, por um mecanismo que já foi explicado pelo físico Mark Buchanan (2007) em O átomo social [op. cit. infra]. Como resultado, ficamos cada vez mais aprisionados em nosso submundo do mundo único: ainda que morando em uma megalópole de dez milhões de habitantes, frequentamos os mesmos clubes, moramos nos mesmos bairros, gozamos nossas férias nas mesmas localidades e fazemos os mesmos roteiros de viagem, jogamos os mesmos jogos, usamos as mesmas roupas e conversamos as mesmas conversas…  Quando se coloca em processo de fluzz uma pessoa deixa de lutar para subir, para ter sucesso, para se igualar ou imitar os ricos, os poderosos, os muito titulados e os famosos. Libertando-se da exigência de ser uma VIP (very important person), ela começa a revalorizar seus relacionamentos horizontais. Nessa jornada terapêutica, vai se curando das sociopatias associadas às perturbações no campo social introduzidas pela hierarquia e vai caminhando, no seu próprio passo e do seu próprio jeito, em direção ao supremo objetivo de virar uma pessoa comum. Nota extraída de FRANCO, Augusto (2011). Fluzz: op. cit. Cf. também BUCHANAN, Mark (2007). O átomo social. São Paulo: Leopardo, 2010.

(32) “There is no heresy or no philosophy which is so abhorrent to the church as a human being”. Letter to Augusta Gregory (22/11/1902) from James Joyce by Richard Ellmann (1959). Cf. ELLMANN, Richard (1959). James Joyce. Oxford University Press, 1983.

(33). O fracasso de todas as chamadas “pessoas de sucesso” é serem pessoas privadas. Pessoas que se fecharam à interação com o outro-imprevisível e, ao fazer isso, a despeito de serem muito conhecidas, obstruíram conexões com a nuvem que as envolvem, desatalharam clusters (ao se recusarem a servir como pontes), excluíram outras pessoas do seu espaço de vida e simultaneamente se excluíram de outros mundos, isolando-se do superorganismo humano e deixando de contar com uma parte (justamente aquela parte inusitada, que os marqueteiros, os políticos profissionais e os psicólogos sociais tanto procuram e não conseguem encontrar) das imensas potencialidades do social. São raríssimas as pessoas de sucesso que se deixam abordar por qualquer um do povo. Seus endereços, e-mails e telefones são mantidos em sigilo. Seus ambientes de trabalho são protegidos por porteiros, agentes de segurança, secretários e assessores. Seus sites e blogs são fechados a comentários ou mediados. Sua participação nas mídias sociais é sempre para usá-las como broadcast, para fazer relações públicas e propaganda de si-mesmas (para ficarem mais famosas e auferirem os benefícios econômicos, sociais e políticos conferidos diferencialmente a quem alcançou tal condição). Isso acaba se manifestando no que acreditam que seja sua vida pessoal, como indivíduos, supostamente autônomos, tão importantes que não podem ficar vulneráveis aos paparazzi do relacionamento. Como consequência, começam a desenvolver aquela sociopatia mais conhecida pelo nome de fama. Na verdade ficam doentes por déficit de interatividade. Quem não quer ser porta, não acha caminhos. O sucesso é o melhor caminho para perder caminhos. A perda de caminhos é também uma medida de não-rede, ou seja, uma expressão do poder. A contraparte de querer ser muito importante é a falta de importância para a rede (e não importa para nada se essas pessoas de sucesso têm milhares ou milhões de followers nas mídias sociais mais frequentadas ou se seu blog tem milhares ou milhões depageviews). Quem não acha (novos) caminhos, não pode encontrar um caminho para sair da Matrix. Nota parcialmente extraída de FRANCO, Augusto (2011). Fluzz. Op. cit.

(34) Cypher was a redpill assigned to the Zion hovercraft Nebuchadnezzar under the command of Morpheus. Cypher’s job, as with all other operatives, was to free human minds trapped within the Matrix. Cypher was dreadfully unhappy with the nature of reality in comparison to the relative comforts found within the illusory world of the Matrix. Cf.http://matrix.wikia.com/wiki/Cypher